   作为销售人，我相信大家都有这样的一种感受就是每次目标的达成，团队的强目标意识非常地关键。 而目标意识的核心，其实就是打造我们团队的强目标意识，这里有一个焦点法则的公式。 焦点法则公式：表现P=潜力P－干扰t。 这里的表现可以理解为一次精准的断款，一次完美的成交，一天目标的超额达成等。 我们始终坚信，焦点在哪里，能量就在哪里。 当店铺每位伙伴聚焦在目标上的时候，并围绕计划方案彻底行动，那么今天我们的目标必将超额达成。 每个人都有无限的潜能，之所以潜能开发比较缓慢，每个人的成长缓慢，就是因为我们的干扰太多，自我否定太多，目标不够坚定。 就比如业绩没有达成，一方面是我们的能力不够，另一方面最直接的就是受外界的干扰，还有我们固有的经验所影响。 其实，本质上是缺乏问题的深层探索，以及创新意识。 比如过去我们的思维，我们邀约老顾客，顾客不接电话，客流少的原因，商场的进店率低等最终业绩没有达成。 我们认为是顾客的问题，是因为外部环境的问题，一次两次，我们内心还会因为业绩没有达成，很内疚，三次四次五次，我们就慢慢的变得理所当然并接受了这样的现状。 那久而久之，我们就形成了消极的思维，因此呢，树立强目标意识的核心，就是打掉借口环并调整为正向思维。 始终围绕目标制定有效对策，遇到了问题，我们想办法，在想办法直至目标的达成。 所以，从当下开始，我们要打破固化思维到成长性思维的转变，坚定目标，制定有效对策彻底行动，超额达成。 很多区域的管理者或者是店长，在做目标管理的时候，通常会出现两种情况的呈现，都是什么呢？ 就是指拿到目标，马上进入找方法环节。比如有什么好的方法能快速提高顾客的回店，有什么好的方法能提高顾客的成交，或者商讨做一场促销活动，追求短平快的业绩达成。 我们说方法固然重要，但是没有真正的搞清楚为什么而做，再好的方法也不能持续的产生更高的销售业绩。 第二种，有计划思维。 就是指拿到目标，马上进入定计划环节。比如拿到目标，会先围绕周或者日的店铺人数进行简单的细分，然后就开始做。 当然，还有好的区域管理者或者店长会围绕顾客维度，商品维度进行思考，但是都往往只有目标数据的分解，并没有结合目标制定具体的计划方案。 比如店铺的关键动作是什么？执行的标准是什么？管理者的检查标准是什么？ 更重要的是结合计划与实际达成差距的深度分析是缺失的，以及下一阶段的改善策略制定是缺失的。 这两种业绩管理，都只有局部思维，没有整体的做规划，这是不完整的。 这样的业绩管理，大多是偏向做销售管理。 这样的店铺，往往会出现店铺业绩达成低，人员成长慢。 这样的店铺，大多数都是自然成长模式。 对于做的好的品牌的店铺，一般是品牌从上至下的区域管理者或者店长往往都具备了科学的目标管理思维，以及匹配相应的管理动作和策略。 比如拿到目标以后，会先思考业绩达成的整体规划，并且组织团队进行计划方案的探讨，确定业绩的增长点在哪里，确定对谁做，何时做和谁来做及怎么做的具体完整方案。 作为区域管理者或店长，一定要想清楚、写清楚、说清楚，最后才能真正的做明白。  从某种程度上来说，我们的目标管理也是过程的管理。 而要完成目标通常有两个层面，一个是完成目标意识层面的问题，一个是完成目标技能层面的问题。 当然，想要完成目标，很关键的核心就是分解和策略以及如何展开相关的业务动作，并且做事以结果为导向。 我们都知道这样的邀约效果一般不会好，但是你觉得员工有什么责任呢？ 在这种情况下，如果你想要完成目标，拿到结果，就要避免使用下指令的方式进行管理，因为下指令的方式是完不成目标的。 以上就是关于下指令的方式，会带来的问题。 接下来，我们来聊聊关于目标达成对于意识层面的一些基础原则有什么。 第一个，目标达成的紧盯原则。 目标分解下发以后，店长或者管理者要每天紧盯目标的达成情况，并且一定要重视每一天的销售业绩。 当销售进度大于时间进度时，店长或者管理者要敢于制定高目标继续冲刺。 当销售进度低于时间进度时，店长或者管理者要尽快制定追业绩的策略，也就是业绩拉动点以及员工执行的业务动作，并实时跟进每一个时段目标的达成情况，根据达成率反馈和辅导及激励等。 对于店铺业绩达成不理想的时候，店长的状态是非常非常的重要的关键的一个环节。 所以，作为管理一定要保持好的销售状态，并且带动和鼓舞士气并跟进销售进度，根据时段公布任务差额并制定业绩拉动点，和团队一起做业绩。 管理者可以利用群管理，进行销售数据统计以及排名下发，并利用明确的达成数据和销售排名给予员工一定的压力，还要对重点门店和重点员工要进行销售进度沟通。 当然，对于业绩好的店铺，或者是员工个人要及时的进行公开表扬。 对于业绩差的店铺或个人，制定激励、PK、辅导、辅销等形式来刺激和拉动业绩的达成。 比如在群内发红包、公开表扬、鼓舞士气等进行氛围营造，以此来带动团队的状态和士气。 最重要的是对绩差的店铺，管理者要进行具体改善的辅导，以及有效策略的制定，对于业绩差的员工安排店长进行辅助销售，提升员工信心和状态。 第二个，目标达成的子目标制定原则。 当销售目标分解以后，可以将销售数据具体到行为，也即是动作上。 什么意思？举例说明。 比如制定主推款的销售件数、连单率，现场顾客接待几个，线上成交几个等类似的子目标。 当目标制定好以后，店长还要随时抽查员工对目标的清晰度，以及目标感和意识及方法是否具备，也就是完成多少，还差多少，怎么完成等。 通过沟通去评估员工是不是有信心、有方法完成，还是定了子目标后在员工心里面只是一个目标，能完成很好，完不成也没办法的心态。 在这个环节里面，店长的面对面管理和对目标管控能力，就会凸显出来。 要随时给员工定具体的业务目标，以及具体的达成策略，当业绩达成不理想的时候，店长要进行辅销带动士气和业绩，千万不要一味地下指令，要结果给压力。 当然，作为店铺的店助你也要学会将销售目标转化成为其他形式的子目标。 这样做的目的有两个，一个是可以带动员工的销售积极性，二是可以提升员工的销售能力进而拉动业绩。 第三个，目标达成的实时跟进原则。 在完成目标的过程中，一定要学会用具体的数据进行跟进，让员工真正做到心中有目标，也有具体的数据，总之就是用数据提要求。 什么意思？举例说明。 比如小红目标是在第三个时段，接待两个现场顾客，并且至少要达成三千的销售业绩，面对这个目标该怎么做？ 肯定不能说我接待两个顾客成交3000元，只是停留在嘴上说说的，而是要付出实际行动或者是动作的。 小红想要接待两位现场顾客，首先需要的就是去迎宾，并且保证至少能够迎进来至少两位顾客，其次是推什么商品，成交几件。 这些都是要有具体数据和具体动作的，绝对不是停留在嘴上说我知道了，我清晰了这样的程度。 所以，这就要求店长要进行实时的跟进，跟进工作的安排，目标达成的具体业务行为的执行情况，并且店长要在过程中进行辅导和辅销以及带教等相关的业务和管理动作。  理解了意识层面的问题，我想你就更能理解目标分解、策略的重要性了。  最后，我们来聊聊对于目标达成，最关键一个环节，就是技能层面的辅导。 最后的话 |
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