战略就是回答“3 1”问题：我们在哪儿？要去哪儿？怎么去？具体怎么办？

有人开玩笑说，保安是这个世界上最有智慧的人。

因为保安每天都在问三个至关重要的战略问题：“你是谁?”“你从哪儿来？”“你要到哪儿去？”

其实，企业战略也可以简单理解为，如何回答好“3+1”问题。

“3”指的是3个战略基本问题：“我们在哪儿？”“我们要去哪儿？”“我们怎么去？”

“1”指的是1个战略实施问题：“具体应该怎么办？”

BLM模型是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，与美国商学院一起研发的一整套企业战略制定及执行的方法论。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化等各方面帮助企业经营层在战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。

结合BLM模型，可以看出战略“3+1”问题与BLM模型之间的对应关系。

第一个问题：我们在哪儿？

第一个问题，我们现在在哪儿？通过BLM模型的差距分析、市场洞察找到企业目前所在的位置。

（一）差距分析

BLM模型的第一步是找差距，而差距又分为业绩差距与机会差距。

业绩差距是企业有目标，但是因为执行的问题导致没有达成目标。

机会差距是企业没有定目标，企业原来没有打算做，但市场上确实有这个商业机会，可惜企业没有把握住，错失了机会。

如何分析差距？从企业的市场经营结果（业绩）里去寻找。

将企业市场经营结果与战略目标/竞争对手比较，从平衡计分卡4个维度看看分别存在哪些差距：

一是财务层面：企业的营业收入、净利润、回款等与战略目标/竞争对手比，存在哪些差距？

二是客户层面：市场占有率、重点客户开拓、客户满意度等与战略目标/竞争对手比较，存在哪些差距？

三是内部运营层面：公司内部运营流程与战略目标/竞争对手比较，存在哪些差距？

四是学习成长方面：公司的组织和人才方面与战略目标/竞争对手比较，存在哪些差距？

（二）市场洞察

BLM模型的第二步是市场洞察。市场洞察一般有“五看”。

第一，看行业趋势。

一看行业发展的趋势，包括宏观环境变化趋势、技术发展的趋势等；

二看行业价值转移的趋势，行业价值在向哪里转移。比如计算机行业原来是以硬件为王，后来价值向软件转移。

第二，看客户。

细分市场需求，对客户购买行为进行全价值链分析，把握客户需求变化的趋势。

第三，看对手。

对主要竞争对手的战略进行分析，竞争对手有哪些变化？竞争对手有哪些重大战略举措？对竞争对手主流产品进行竞争力分析？

第四，看自己。

分析企业自身经营状况和内部核心能力等等。

第五，最后的落脚点是看机会。

通过以上分析，找出外部机会和威胁以及企业内部的优势和劣势，判断企业的市场战略机会点在哪里。

第二个问题：我们要去哪儿？

知道了我们在哪儿，下一个问题就是我们要去哪儿？第二步是确定企业的战略意图。

战略意图指的是公司的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。

战略意图：从远处看，是梳理企业愿景；从近处看，是企业的战略目标和近期目标。

愿景是企业长期的发展方向和目标；战略目标是公司未来3~5年的目标；近期目标是公司未来1年的业务目标。

战略目标要从产品、服务、市场、客户、技术等等多方面确定。

除了战略目标，还有一些业务目标，比如利润成长率、市场份额、客户满意度及新产品开发等等。

战略目标和近期目标一定要制定得合理。目标值太高，压力太大；目标太低，执行起来没有动力。

第三个问题：我们怎么去？

第三个问题，企业怎么去，企业如何跨越障碍，从现在走向未来？办法就是进行业务的重新梳理，包括创新焦点和业务重新设计。

（一）创新焦点

创新焦点指企业如何进行创新，通过梳理业务，看看有没有新的产品、新的市场、新的技术或者新的业务模式等等支撑战略意图的实现。

企业要想赶超标杆企业、引领行业，仅靠模仿是不够的，创新是唯一的方法。

寻找创新焦点从三个方面入手：（1）未来业务的组合；（2）创新模式；（3）资源匹配。

1、未来业务组合

企业现有业务中哪些业务可能需要砍掉？哪些业务能够持续贡献现金流，保障企业未来的发展？哪些业务领域是企业未来需要进入的，包括新的市场、新的产品、新拓展的客户？

2、创新模式

创新的领域包括产品技术创新、服务创新、流程创新、业务模式创新，还有文化管理创新。

企业不仅要关注当前核心业务，同时要进行新的市场探索与试验。通过试点探索新想法，谨慎地进行投资，以应对行业未来的变化。

3、资源利用

最大化利用企业现有资源，发现新的价值增长点。

（二）业务设计

业务设计通常包含五个方面的要素，包括客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。

第一个要素：客户选择

谁是你的目标客户？谁不是你的目标客户？你的目标客户有哪些特定的价值需求？

企业应根据客户兴趣、地域、购买力、需求等等进行细分，选择自己的目标客户。

目标客户选择非常重要，直接决定企业资源的投入方向。

目标客户选择是战略性的，同时也要有阶段性的战术考虑，既根据现阶段自身能力，同时考虑到企业未来长远发展。

在目标客户选择的过程中，遵循“嫌贫爱富”的原则，优质资源向优质客户倾斜。

第二个要素：价值主张

客户为什么选我？相对竞争对手，公司的产品、服务给客户带来哪些独特价值？

企业的价值主张和客户的需求是否吻合？企业的产品和服务是否以客户的最终需求为导向？

企业价值的独特性和影响力，客户是否真正认可？

企业的产品和服务是否能够帮助客户实现增值和收益？包括产品和服务性能、成本、质量、可靠性、便捷性等等。

第三个要素：价值获取

价值获取指的是企业获取收益的方式，即企业的盈利模式。

企业价值获取的方式很多，是通过卖产品、服务、许可权、或专利等赚钱，还是基于基础产品，通过为客户提供附加产品或服务收费等等。

价值获取回答企业依靠什么吸引客户并获取利润。

第四个要素：活动范围

活动范围指的是在经营活动中企业的角色和范围，企业做什么、不做什么；哪些企业自己做，哪些交给供应商与合作伙伴做？

活动范围选择的要点是要聚焦核心和关键的领域，企业要占据行业价值链的”制高点”。

第五个要素：战略控制

构造企业的护城河，让竞争对手无法超越。

企业如何保证自己在价值链中持续有存在价值？

企业核心竞争力和战略性控制点是什么？

战略控制要抓住产业链演变的关键点。第一要踩准客户需求的转移趋势，保护利润。最初级的战略控制方式是低成本，最高境界的战略控制是引领行业的发展。第二是要以客户为中心，让客户发自内心地认可我们。

第四个问题：具体怎么办？

三个战略基本问题回答好后，最后一个问题就是具体该怎么办？

具体怎么办，也就是战略执行的问题。

战略制定好后要执行，具体来说就是关键任务的分解、组织、人才、文化与氛围。

（一）关键任务

战略执行的第一步是找到为支撑战略目标及新的业务设计需要采取哪些关键任务。

关键任务选择有5个要点：

1、关键任务能支持业务设计，尤其是价值主张实现的。

2、关键任务通常将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内。

3、关键任务是持续性的战略举措，通常包括业务增长和内部能力建设两个方面。

4、关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分（组织、人才、文化与氛围）的基础。

5、关键任务是一个年度性的任务，可以按照进度进行跟踪和衡量。

（二）正式组织

要完成关键任务，实现战略目标，企业目前组织运作中的主要问题是什么？

如何通过对企业组织形态、组织架构、组织规模、组织运作流程、组织绩效的规划与管理等等来支撑战略的执行？

（三）人才

组织是由人构成的，所以企业关键人才能力现状如何？

战略执行对关键岗位和人才布局有什么要求？企业目前关键岗位和人才布局是否能够支撑战略执行？如何通过人才的获取和管理来支持战略执行？

留住人才就需要激励，战略及业务设计对激励的具体需求是什么？

如何通过激励方案的设计和实施，来激活组织、导向奋斗、保留人才，从而创造更大的价值？

（四）文化与氛围

企业现有的文化与氛围现状如何？

企业如何有效传承公司的核心价值观？如何建立适应企业新战略的工作和文化氛围？

如何促进干部和员工持续奋斗，不懈怠、不腐败？