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关于三支柱以及HRBP的知识点内容，之前写了很多自己的学习和实践总结，感兴趣的可以翻看《HR三支柱模型，为什么很多时候却是个鸡肋》、《别显得那么业余，我来告诉你什么是HR三支柱模型（上）》、《HRBP不可不知的五种死法。（阅后即焚）》 因为一直从事HR工作，经常性结合实际工作，在理论和实践中琢磨。今天我们针对HRBP这个角色在企业中除了我们熟知的HR专业知识和技能外，还应该具备哪些不可忽视的软实力。 聊到HRBP的胜任力画像，永远绕不开的话题是HRBP的角色定位。是的，不同的企业发展阶段，不同的文化背景、不同的领导理念、HR三支柱模型的成熟度、甚至不同的业务leader都有可能影响HRBP在组织中的定位和角色。今天我们无法完全展开聊，针对这一部分只简单的概述，大家体会。
除了上图中简单的从单一业务发展阶段维度度量HRBP角色定位外，还有很多内外部因素的影响。都不乏会成为关键的影响因素。角色定位的改变必然会迫使HRBP的价值发挥、角色胜任力重新定义。没有什么所谓的“假BP”，也没有谁家的BP不专业，时代（阶段）赋予我们什么角色，扮演好并努力做出价值就是好的HRBP。
作为一名合格的HRBP，我们经常讲，放在业务里是HR专家，放在HR里是业务专家，这本身就对HRBP单从知识层面上提出了很高的要求，但从企业人力三支柱的角度，我们往往更愿意接受HRBP是业务专家而非人力专家，也就是说不需要HRBP每个模块精通，但需要基础知识具备。 HR基础知识：HR基础知识指人力资源各个专业模块的基础知识，这是HR立足之本，这也是业务部门他们所欠缺的。过硬的专业素养是 HRBP 产生专业影响力、体现职位价值的基础。 业务知识：HRBP是一个衔接业务的角色，透过数据化思维，向业务传达总部或者是集团的业务战略、人才战略。HRBP需要具备行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对业务的敏锐度。HRBP要能够用业务语言来解决HR问题，要了解业务发展方向和重点，能够从HR专业的角度为业务部门解决问题。HRBP作为战略伙伴，更要有前瞻性，要在认知和判断的基础上，及时发现新的业务战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持。 但知识本身不产生价值，HRBP的专业水平，付诸于业务，才能转化成业务产出，被由业务认同、知识就具备价值。 1.解读业务数据的能力：能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。 2.业务诊断能力：能识别并解决业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。比如人才断层、关键岗位流失率高、人均ROI提升、组织效率低等。 3.组织绩效提升能力：积极推动业务结果导向的绩效管理模式。比如业务激励机制、组织文化、绩效改进计划等。 4.业务人力体系设计能力：能够从公司战略和长远发展的角度，将人力资源管理与业务发展很好地结合，业务人力资源体系的优化解决方案，比如薪酬体系、绩效管理、人才发展等。 5.整体解决方案输出能力：能够理解业务部门的业务战略，并结合自身对业务及人力资源管理的知识，及时发现新的战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持；从组织规划设计、人力投入预算、编制与岗位规划、人效比、竞品调研分析、业务逻辑验证等维度给予支持和解决方案。 6.业务影响力：HRBP作为HR部门与业务部门之间的桥梁和纽带，需要能够理解、洞察他人的需求及观点，尽力去满足并通过沟通影响他们的观点。成为组织中粘合剂的同时影响并推动每一次业务变革。 7.资源整合能力：善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力为保证业务战略的有效实施，需要整合资金、人力、文化等各方面的资源，也需要在这些资源整理过程中扮演合适的角色，平衡各种角色的付出。 8.躬身入局的能力：要善于深入业务前端，与一线沟通战斗，并得到员工的认可和信任，使得他们愿意将真实的想法与之沟通；能够放心地让各部门与之合作、支持他的观点；能够坚持自己的观点，勇于说出自己认为正确的事情。 HRBP在做好人力资源部和业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户的服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP围绕目标、客户和沟通这三个维度开展工作便成了实现自身价值的关键路径和抓手。 1.需求总会变，要思考哪些可以不变，哪些必须要变 2.善于表达和沟通、原则和底线守护、短期和长期的取舍 3.接受业务部门不懂人力，而且越是高级别的管理者越“不懂”的现实 4.HRBP要做的好，一定是从上至下，而非从下至上 5.业务部门如果混日子，HRBP再拼命都很难有作为 6.HRBP的考核指标，一定要与该业务部门总目标相结合 7.HRBP不仅是职位名称，HRBP更是管理模式的进化 8.好的HRBP，是地面部队，深入到每一个具体的业务，帮助发现业务增长空间，发现组织和人力的问题，帮助解决 9.业务线关注短期目标，业绩导向，HRBP关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力，关键决策点上要注意 10.HRBP价值观的通用标准是：判断力，沟通力，影响力，勇气，热情，无私 三支柱模型是解药，也是毒药，别老指望一个模式可以解决所有问题。还是那句话，一将无能、累死三军，HRBP再匹敌于天下，也只是个政委的角色，与业务间永远是唇齿相依，荣辱休戚、彼此成就的关系。当下大多践行三支柱模型的企业，HRBP的成败绝大部分的因素取决于业务的成败，然业务的成败也往往或多或少甩锅于HRBP，情何以堪。 大家习惯的把HRBP称之为“政委”，阿里更愿意叫“多面手”，那既然是这样的定位，就注定了组织中“二把手”的位置，在与业务老大配合上如何站位，也是HRBP角色中至关重要的软实力体现。我大致做了一个简单的归纳。
不同的环境和背景下，HRBP的站位可前进半步亦可后退半步、可与业务同步亦可成为中后台中流砥柱的存在。市场环境瞬息万变、业务组织形态更是如此，大道无形、水无常势、兵无常形，万不可固守常态。 每一个职业都值得深挖和钻研，看似研究的是职业，实则亦是人生。希望在成长的道路上，HRBP们继续勇敢向前！ |
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