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公司的采购业务估计是任何一个公司老板除了销售业务之外最重视的一块业务了。一个管怎么赚钱，一个管怎么花钱。销售再好，采购花钱控不住可能最后也是赔本赚吆喝。为了管控采购成本，防止腐败，很多老板都是耗尽了心思去做其流程和组织设计，期望其能够互相制衡。
我们先来看下采购业务中哪些环节可能会存在腐败： 1、 供应商引入和开发。最典型的腐败案例有：在供应商开发过程中收取供应商的好处，不给好处的不让进；把没达到资质的供应商弄进供应链体系，收取好处；自己或与他人共同注册一家公司给本公司供货。 2、 采购定价：定价虚高，收取回扣； 3、 采购下单：关系好的，送礼多的，多给点订单，多提点货； 4、 采购回货检验：没送礼的，入库检验时多挑毛病； 以上这些都是各个企业采购业务中腐败风险经常会出现的情况。曾经有某公司的一个来料质检员拒绝了公司将其升职为质量主管的机会，因为其主要收入并非来自公司的工资，而是各个供应商每月给的打点费。 为了防止采购腐败，于是很多企业就把采购业务拆分成几个不同的部门来执行，多权分立，互相监督。供应商的开发与引入成立一个部门，例如供应链开发部；采购需求管理放到PMC部；采购下单与跟单给到一个部门；采购定价给到一个部门；来料检验给到质量部。 经此一拆，每个部门配置一个管理者，再带上几个小弟，原本可能20人就能干完的活现在需要50人不止。不但人效大幅下降，还经常出现互相扯皮的事情。一个物料不齐套的问题老板追问原因的时候，A说都是因为MC给的采购需求不准确，导致后面少下订单；B说，都是采购下单没有及时下单，耽误了几天时间；C说，物料没有定价，没法下订单；D说，开发的供应商太水，能力不足，不能及时相应和配合……好像谁都有责任，又好像谁都没法改变。 那么有没有什么更好的解决方案，既能有效防止采购腐败，又提高采购人效？下面介绍一下我曾呆过的某公司的做法： A、 公司上线了SAP系统，并成功地的MRP功能跑起来了，98%以上的采购需求到采购订单由系统自动下达。把采购需求计算及订单分配权都交给了系统。公司没有PMC部门，只有生产计划部，系统替代了MC岗位。 B、 采购部的采购员承担了供应商寻源开发、招标议价、跟单回货、对账、付款申请一系列职责。一家供应商的所有业务接口只需要对接一个采购员即可。采购员对供应商的权力和影响力极大，当其催促供应商半夜送货时，一个电话打过去没有供应商敢不配合。 C、 供应商开发引入全过程接受质量部的监督与审核，相关流程必须由质量部负责人及质量技术副总批准方可正式引入。 D、供应商绩效考评及配额分配调整全程接受质量部的监督与审核，相关流程必须由质量部负责人及质量技术副总批准方可正式引入。 E、 所有物料招标议价等定价由财务部下面的成本管理相关人员全程参与并审核，财务部批准价格。 F、 所有采购员2年一轮岗，可以更换其负责的采购物料和供应商范围，也可以轮岗到其他部门。轮岗同时进行审计，防止腐败。且每年引入应届大学生（主要是女生），替换掉2-3成左右采购员。 按此设计，对外所有供应商采购业务接口只有一个：采购员。采购员对供应商拥有较大权力，可以让供应商充分配合好采购工作开展。对内，采购员的下单权给了ERP系统，采购员也就能做沟通协调催货；供应商引入权和供应商考评权受品质部监管；采购定价权受财务部监管。貌似拥有采购业务的全部权力，可以对供应商生杀予夺，但全部权力都受到管控。而且如此设计之后，再出现上面所说的物料欠料等问题时，担责部门只有一个采购部，无法推脱。 按此流程和组织设计，该企业20多个采购员完成公司300来家供应商每年几十亿的采购任务。 如果本文对您或身边朋友有帮助的，欢迎点赞、评论与转发，谢谢！ |
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