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一、建立正确的文化导向 很多企业在学习华为IPD，都知道这句话，说要买一双美国鞋，不合脚就削足适履，要意识到IPD关系到公司的生存和发展，充分认识它的重要性。所以说华为IPD的变革成功，首先要归功于高层领导坚定的支持和决心。 怎么理解僵化？是不是说僵化，就是什么都不要改，一点不能改，肯定不是这样的。僵化并不是一成不变，什么不变？就是总的方向、总的目标，这条路不能变。 比方说：现在流程设计甚至组织结构的设计的变革当中，肯定不会一次做完美的，要通过试点推广去验证，需要的是迭代优化，有什么问题就解决什么问题，方向不能变了，该解决问题就解决问题。 所以，不能说流程设计是最完美的。每一个变革的节点、模块，都不会完全顺利，会导致一定的混乱。大家对于IPD变革的期望，一开始也要有一个期望的定位，不要设得过高。 同时，可能会造成一定的混乱，遇到混乱的时候，要做到不要怕；遇到混乱的时候，不能怕；不能轻易的倒回来，不能往回走。 总结一下，僵化不等于一成不变，不等于照做；僵化不是一定要照做，不是一成不变的，可以理解僵化这两个字转换成语言，实际就是坚持。 在变革过程当中，遇到问题怎么做到先僵化后固化？首先肯定设计是不完美的，不是僵化一定不能变，方向不能变，持续优化度过困难期，前面就是光明。 我相信大家对IPD的变革，可能都是有很多的疑惑和困惑的，都认为IPD比较复杂，适不适合我们的企业，变革的阻力比较大，怎么能坚持到底，还会存在一些公司高层是不是非常的坚持等等。 二、变革的几个关键要素 变革有几个关键要素： 首先，新的客户观：变革它是一种企业文化。变革有几个方面要去考虑，最重要的是要有一个新的价值观、客户观。就是真正的以客户为中心，让大家的目标一致； 第二，新的绩效观：变革当中，最关键的一点就是绩效观，打破过去的本位主义。如何以客户为中心体现出业务绩效； 第三，新的责任观：改变从对人负责，要转变为对结果负责； 第四，新的管理观：管理者从运动员、监督者转变为教练员； 第五，新的协作观。IPD总结下来第五条非常重要，就是跨部门的团队协同。 很多公司在变革管理中容易忽略的也是做的不到位的，就是一个团队的协同拉通，端到端的管理这方面做的不好，直接影响IPD的变革结果。在华为IPD变革中关键的要素是什么呢？从上面也能看到，任总对IPD变革是坚定不移的支持的，有很多这方面的讲话和要求。 IBM在进入华为之后，不是一下子就建立起一个非常完善的IPD管理体系，刚开始做的是IPD集成产品开发流程，就是大家说的产品实现。以这个为变革接入口，慢慢的扩大，后面又通过一些财务、市场支撑流程，使流程一点点的扩展。 三、变革的成功标志 IPD变革在华为成功的要素，比较重要的是业务部门的全员进入。变革并不是某个人、某个部门某些人的事情，是全体员工的职责所在，同时要选择合适的人。 现在看一下，变革成功的标志是什么？很多人都会问这个问题，怎么证明企业IPD变革是有效的、成功的？这要从两个方面来说，一个是业务结果；一个是管理体系。业务结果大家可以看一下，多快好省这几个方面。
IPD变革直接产生的效果，比如说产品开发周期、成本、质量、客户满意度，直接经营结果都是有非常显著的指标上的变化。 从业务结果和业务效率看，还有一个方面就是对组织的收益，IPD变革成功会给企业带来哪些组织方面的收益呢？就是建立一套完善的组织体系，包括流程、怎么做团队的运作机制、保障机制，包括能力建设、管理队伍的建设、专业方面的建设，这些都会有不同程度的改善和直接效果。 对于华为来说，除过程当中业务的直接结果有显著的变化之外，在过程上，最重要的是改变了文化。一个是从纯粹的技术工程师转变为工程商人。还有一个就是由职能部门的文化转变到跨部门的沟通协同的文化。在整个的机制上可以看到IPD已经非常完善成熟的ｉｄｅａ。从预测上、运作上看，IDP有不同层次的决策团队，都是以投资为目标的业务管理团队。 IPD在华为的变革效果，尤其是产品开发周期的缩短，质量问题的下降，客户满意度的提高，成本的降低等方面非常显著。 四、IPD推行不好的关键原因 这几年看到的其他公司在变革管理中存在着一些问题，总结了几条： 首先，高层领导是不是对变革非常的坚持，这是个问题。很多公司都在学华为，但为什么效果不好？是因为领导相当犹豫、瞻前顾后、犹豫不决是否要坚持做IPD变革。 第二，顾问也是个问题；做IPD咨询的不少，大家也知道任总前段时间也说，我们拜访过很多企业，有的公司在引入IPD变革，其概念、理念还是有些问题的。所以导致IPD执行有些变形，对IPD的理解存在一些深层次的理解上的问题，要选择合适的顾问。而且任总当时在IBM顾问引入之后，任总回答每一个问题非常谦虚和开放的态度，高层要以身作则，做出标杆来，对IPD的变革执行有非常大的帮助。 有的公司导入IPD后，在一个小部门或者几个部门，尤其是以质量部和研发部门为主，没有拉动市场销售，尤其是后端的支撑部门。IPD变革没有被真正的卷入进来。 还有一个问题，就是各个部门卷进来了，但是没有人对变革结果负责。对于变革主管，没有明确的考核要求和考核激励，所以说动力不足，改进也不足，都认为变革跟自己无关，这也非常影响变革的结果。 第三，发现有些公司在设立的所谓跨部门团队之后，跟原来部门没有说得很清楚，各自的职责和要求导致了一些职能部门主管无所适从，不知道自己该做什么，要么就是放任自流。既然把这个人已经放到跨部门团队，那您就管吧，要么就是给的人不合适，不能代表自己的部门，不能代表能力，也不能代表要求，既带不回来也带不回去，都影响变革的效果，还有一些就是明显的技能不足。比如说IPD经理到底是一个什么样的人？具备这样的能力，需要有什么样的素质和要求？但是一般普遍的项目管理能力还是偏弱，这也是一个问题。 到一些公司，发现还有比较有意思的现象，已经成立所谓的跨部门团队，也有端到端的人负责，但是没有权利，要么有权利，权力不够大，拉动不了也推动不了核心部门，要么就是没有明确的绩效考核要求，有的公司有但是非常弱。问有没有分配奖金的权利、考评权，回答有，但是这个动力和激励都不足以让他们有很大的变化，这是个比较大的问题。 最后一点，没有统一的流程语言。有的公司都是行业老大，IPD变革甚至都有十年了。我们进去之后，大部分有走形的。比方说IPD是什么？并不是全员都知道，为什么做IPD？有些部门都不清楚，谁用到IPD谁才会说，没有用到的，并不知道IPD是什么？宣传、日常的培训、引导做得非常不够。以上原因都会造成IPD功能没有达到实质的效果。很多人就会怀疑IPD流程和这套体系，甚至觉得这个是做不了的。 最后讲一下，要想真正做好IPD，除了高层的认识，还有七个反对。 早期的时候华为一直在做变革。任总提出七个反对： 反对完美主义； 反对繁琐哲学； 反对没有全局效益提升的局部优化； 反对盲目创新； 反对没有全局观的干部主导变革； 反对没有业务实践经验的员工参加变革； 反对没有充分论证的流程进入实用。 五、IPD有效落地的策略 问题都很多，每一个企业都有很多问题。总的原则就是： 第一，我们应该整体规划一下每年变革的节奏、变革的目标、变革要达成的指标、要可量化。 第二就是一定要先抓住业务痛点，急用先行。 第三就是迭代优化，很多设计不是一次就完美的，不会一次就能把变革做得很彻底。这个过程当中，还要结合IPD的思想不断的夯实，不断的优化。 《华为流程变革管理》（原版课件） 《华为组织体系建设》（PPT） 《华为经营管理》丛书（第7版）
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