中小企业如何做2023年度经营计划-下篇

不知道大家看完《中小企业如何做2023年度经营计划-上篇》和《中小企业如何做2023年度经营计划-中篇》之后是什么感受呢？相信很多同学有了一个基本的思维框架，接下来我们就要落地到如何去制定一个企业的年度经营计划了。回到这张图片：

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目标

首先我们就要学会定目标，没有目标的企业就像一艘船航行在大海上没有方向，任何风吹过来都是逆风。

所以目标管理是企业管理的源头，管理也是一门如何完成目标的学问。要学会定目标，那么如何定目标呢，有没有同学每年也定目标的，但是说出来之后公司员工不感冒，目标也仅仅只是老板自己的事，与我无关。还有就是目标定多高呢，定高了怕完不成，定低了这个目标就成为企业的天花板了。所以我在这里推荐一个定目标的口诀(宜低不宜高，层层递进，与分钱挂钩，提前约定)

如上图所示，一家企业2018年做了1000万，2019年这个企业给自己定了三个目标：

“从低起步”：1300万保底目标，1600万基础目标，2000万挑战目标，“层层递进”，关键是这句话；

“与分钱挂钩”，我们有没有同学是一年过完之后才确定给员工过年发多少钱，员工拿了你的红包不一定会感谢你，发了红包不一定满意，但不发红包一定不满意，所以老板里外不是人。我们换个思路，把年终奖与目标挂钩，做到1300万发多少年终奖，做到1600万发多少年终奖，做到2000万发多少年终奖，看下图：

这家公司是给自己定了1050万销售额的底限，低于1050万没有奖金，高于1050万按照阶梯公司拿20%-40%的比例做全员分红。

这家公司是按利润来分红，645万保底，超出645万部分按照阶梯来分红。

这就是把秋后算账的玩法变成提前约定，年终奖和目标挂钩，做到了有钱分，做的越多拿的越多，做不到愿赌服输，公司不能做到和做不到都要有钱分，不应该提倡这种文化。具体的步骤如下：

01.清晰2018年年度销售额与利润额

02.通过2019年经营目标设计，确定本年度业绩目标基准线（销售额与利润）

03.在2019年目标基准线之上设计增量分红方案

04.列出可享受增量分红方案人员名单，确定每人分享比例

05.一对一签订《2019年绩效合同》

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客户

接下来看客户，一家成熟的公司大部分的业绩应该是由老客户构成的，所以定好目标之后，怎么样完成这个目标，首先就要盘点老客户资产，客户是企业最重要的资产。

公司ABC类客户的标准确定：

A类客户遵循二八法则，20%的客户决定了公司80%的业绩，这20%的客户就是你的A类客户，需要重点维护；

B类客户不一定是最大的客户，但可能是最值得培养的，很有机会成为你的大客户。

C类客户是普通的客户，重点是把盘子做大，也就是开源要做好，让客户池子越来越大。

公司需有服务ABC类客户的标准措施，比如：

 A类客户相当于头等舱；

 B类客户相当于商务舱；

 C类客户相当于经济舱；

客户分层分类服务，每个客户2019年下多少订单，业务员是谁跟进负责，把整年业绩目标分解下去，到业务员人头到客户头上，你的大部分业绩也就应该心理有数了。

做业绩一个是新客户的覆盖率，这个是渠道开源的问题。但更重要的是一个老客户的复购率和产品的渗透率，意思就是一个客户能在你公司消费的金额有多少，是一次性的，还是经常购买与买其他产品。

所以，客户清单是做年度规划的重中之重，每一年都要问一问自己如下的问题：

01.你建立了客户目录吗，你的核心客户是哪几类？

02.核心客户的年增长率是多少？

03.客户结构有没有由下而上转化？

04.你有多少忠诚客户？

05.不同类客户有没有不同的商务政策？谁来维护？

06.最长关系的客户有哪些？这些客户由谁来维护？

07.业务员每个月新开发多少个客户？这在业绩考核中占多少比重？

08.为领导者，你花多少时间和资源在核心客户身上？

09.客户资料有没有随时更新？

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产品

接下来谈一下产品，也要做一个产品清单：

先统计产品数据，看看自己的产品过去几年的销售额和毛利情况，以及做目标分解，为了完成来年的销售目标，做一个产品的假设，不同的产品需要卖多少才理论上有可能完成销售业绩目标。我们要学会做产品矩阵：

1、高毛利产品，一般是人无我有和人有我优，这类型的产品就是我们企业利润的核心来源；

2、走量产品，这个一般是“仿品”，同行有在做，我也要做，狙击竞争对手；

3、引流产品，这个可能还是亏损性产品，比如9.9包邮，超市特价1元一瓶大可乐，为的就是吸引更多的人流购买其他产品；

 4、新品，任何产品都会有自己的生命周期，我们一定要在晴天的时候修屋顶，未雨绸缪：

第一层面的业务是现在的利润来源，但大家能不能在现有业务里面长出新东西，决定了企业有没有未来。

以步步高公司为例:

这家老牌企业从成立到现在不停迭代，有新的产品引领潮流，最开始是做小霸王游戏机起家的，接着长出来DVD/VCD，然后是复读机/学习词典，再是无绳电话，小天才儿童手表，现在是OPPO和VIVO手机，每一个时间段都有新产品引领市场，这才是基业长青的企业。所以一家企业对于未来的规划也在于产品的研发与投入，没有新品企业也就没有未来。

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团队

最后一个规划来自于团队，一个企业战略规划再好，如果不能有好的业务团队落地，那么一切都是空谈。我们来看一看一些做的好的企业的共性，老板都是非常重视人才的“招育用留”：

以上都是非常不错的企业内训课程表，企业大体分为两种，一种是靠产品驱动的企业，技术、品牌、专利都非常优秀，另外一种是靠业务团队驱动的，产品的同质化比较严重，那么做业绩增长的核心就是把人才培养起来了，对于各位老板来说，未来一年的公司的团队培养计划也是重中之重了。

最后说几句：

我们的企业年度规划到这里也该说再见了，希望有机会能和同学们线下做交流，最后送大家一句话，决定一家企业规模边界的不是老板一对一搞定客户的能力，而是资源布局与团队构建的能力。