【原】好书推荐---《管理者的数字化转型》

湘江数评 2023-04-03 发布于湖南

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购买《管理者的数字化转型》一书实属偶然，能结识本书的作者邓斌老师也属偶然，因同属一个微信群聊，机缘巧合成为了微信好友，实在让我受宠若惊，邓老师是业内大咖，两年前曾读过其所著的《华为数字化转型》、《数字化路径》让我受益匪浅，仰慕非常，受此影响自己也开始总结自己的数字化转型创作之旅，因数字化结缘邓老师并成为微信好友激动万分，聊到过去的著作，邓老师说最近刚又出了一本新书《管理者的数字化转型》，偶像出书哪有不拜读之理，于是马上下单购买。新书送到正好是周末，两天一夜的时间读完全书，收货良多。

区别于之前的数字化著作，《管理者的数字化转型》一书采用的是讲案例故事的形式，将日常与管理者交流探讨的所得分为三大篇章21个故事，还原了日常培训过程中与管理者们探讨的场景，更加通俗易懂，正如邓老师在本书开篇中所说：本书与其说我是作者，不如说是我将他们的群体智慧进行了结集并呈现给读者。阅读本书，管理者可以了解数字化对所在行业的影响，借新的数字化转型研究成果，深刻理解多项数字技术进步，知悉数字化转型实践方式方法，明晰如何利用数字化优势达成企业相应的适应性与敏捷性，强化企业管理能力，构筑长期竞争优势，实现业务战略和企业自身的运营。

在本书中邓老师利用案例，以培训场景，结合华为数字化转型的过程，系统性的阐述了企业数字化转型过程中的诸多常见问题以及解决方案。例如，在为什么做数字化转型的问题上，该书提到：很多企业领导者一直希望把转型的收益算得非常清楚才启动，事实上对于那些已经上路的企业而言，“怕失去”比“将得到”是他们转型大的动力。当前部分的传统企业领导做数字化转型，都在考虑投入与产出比，这从成本的层面来说无可厚非，但数字化转型对企业而言投资的是未来，而非当下，正如书中所描述的那样：“企业不转型的风险是确定的，但转型的收益是不确定的，数字化转型的动力往往也不是因为收益算的清楚的，而是因不转型付出的代价难以承受”，所以这也解释了数字化转型为什么是长期主义，而非短期行为，不做数字化企业当前可能很好，但未来十年以后还是否存在却是个未知数。

那么如何做数字化转型？本书通过案例在战略规划、应用场景、推进措施、方法论等方面做了全面的系统性的讲解。

在战略方面，本书中提到：“数字化时代，企业制定业务战略，务必把环境要素放在第一位。企业是环境的产物，唯有融入环境才能获得生存的机会。在数字化转型过程中，企业业务战略是数字化战略的龙头，前者牵引后者，后者必须对齐前者。”这位企业数字化战略指明了方向，不要为了数字化而数字化，过分强调技术。同时本书又指出“企业的数字化战略规划切忌既缺乏最佳实践的支持，又缺少传统意义上的专家，有效的规则成果一定是建立在专家和企业管理者共创的基础上的”，老杨认为这是实现数字化战略的最佳组合方式，企业需要标杆做指引，勿盲目做转型。

在数字化建设方面，本书介绍了方法论：

1. 愿景牵引：

首先来自于企业高层的强烈意愿，高层亲自参与、敢于试错、持续坚定的投入资源；

数字化转型是正在发生的未来，讨论一个尚未定型的东西，人人皆是“盲人摸象”般的忐忑，永远“测不准”。从这里我们不难看出高层管理者在企业数字化转型过程中的重要性，都说数字化转型是一把手工程，但实际上一把手能亲自参与数字化建设的少之又少，所以此时高层管理者的意识、参与度、能力与态度对整个数字化建设起着决定性的作用，因此企业的管理者更应该主动转型，学好数字化知识，提升数字化能力，打造数字化团队。所以本书也提到了“企业开展数字化转型，需要通过学习达成共识”，只有高层有共识，才能愿意在陌生的数字化领域付出、支持。

2. 场景切入：

必须把愿景落实到一个小场景，进而组合成一个大场景，找准、找到有价值的有效场景是一切数字化转型成败的关键。

在本书中提出“为场景找技术，数字化生产力存于技术，藏于场景”，“场景是连接业务和技术的关键桥梁，是业务部门和IT部门之间对话的“普通话”，大家话语体系一致，才能听懂对方的意图，企业开展数字化转型，唯有找准场景、落地场景、企业领导者和业务部门管理者才会感知到数字化技术的真正力量。场景是企业的业务管理者经过反复研讨达成共识的产物，必须植根于自身行业的土壤、自身企业的阶段、自身业务的痛点、无法抄别人的作业，只能自己摸索实践。”所以我们不难看出，如果说数字化技术是生产力，那么场景就是生产关系的体现，新的生产力一定要找到匹配的生产关系才能发挥最大价值，而场景的价值是显性的、易见的，值得注意的是企业的数字化转型没有“弯道超车”一说，每个企业都有属于自己的管理土壤、业务场景、所以说企业都有一套属于自己的生产力与生产关系，是难以复制的，企业必须根据自身的特色，走自己的数字化转型之路。

3. 目标导向：

不同场景的目标导向及子目标排序，直接受到行业特质的影响。

在本书中提到“数字化转型的目标直接受到行业特征的影响，行业是企业生存的土壤，离开行业谈数字化转型都是无根之木，千行百业的数字化转型，“术”虽各异，却遵从一个“道”，即遵循本行业的本质，赋能主要经营业务的成功。”数字化转型不要冒进，不要跟风，取决于两个成熟度：行业数字化成熟度、企业数字化水平成熟度。

4. 组织适配：

不拿只靠自己的力量，必须借助外部的力量。

“企业开展数字化转型要与企业战略目标和发展规划高度吻合，主要依靠企业建设与之相匹配的组织能力，通过自身力量实现转型目标。”很多传统企业做数字化转型，虽然重视投入、重视技术，但恰恰缺乏组织能力，例如最明显的莫过于没有信息部门，更不用数字化转型委员会这一战略组织，一些企业虽然有信息部门，但在数字化转型过程中往往都是信息部门在单打独斗，缺乏技术与业务的融合组织，同时即使有相关组织，但组织数字化能力乏力也在一定程度上制约着企业数字化转型发展。

企业数字化转型需要融合，更需要开放，特别是标杆的力量，所以当企业能力不足时，不妨借助外部专家的力量来才踩坑、达成目标。同时组织活力也十分重要，在本书中提到“一个公司很多时候并没有设计好自己的方向，甚至我们的方向是大致不正确的。在方法大致正确或大致不正确的情况下，一个公司充满活力是非常重要的。如果这个公司充满活力，它就能确保战略执行走向成功，战略方向很正确或者不正确，都需要靠组织活力。”

5. 技术内化：

架构是基础，架构规划的核心方法论（4A），业务架构（BA）、应用架构（AA）、信息架构（IA）、技术架构（TA）四个方面入手，如果不注重企业架构的企业推动数字化转型，必将是建了拆，拆了建，反复折腾，成效甚微。

为什么当前传统企业数字化建设难，总是在重复建设？归根结底主要原因还是企业在数字化建设方面缺乏规划、缺乏统一的管理，甚至出现掌握企业优势资源一方可以决定数字化建设的局面，业务与技术脱节，结果几年下来数字化建来建去建了个寂寞，系统引进了一大堆，但几乎全部是孤岛，最后怎么办？要么艰难的打通、要不全部推翻重建，数字化总是在折腾中进行，而又让人无可奈何，所以数字化建设最正确的打开方式莫过于做好规划。

6. 应用外挂：

是指程序可以挂在多平台上运行，与网络解耦，与底层技术平台解耦。

数字化建设是企业复杂的生产关系的重塑，涉及人的素质能力、不同的场景不同的环境，因此有些时候对于需求的满足总显得有些吃力，所以对系统的灵活性提出了严峻的考验，试想一下有多少系统因为兼容性差、适配能力不足而惨遭弃用，所以系统在不同的场景环境下既要满足业务功能需求，又要满足各种技术要求。

中国领军企业开展数字化转型成效达到预期的，只有16%，数字化转型究竟难在哪里？老杨认为是认知难、共识难、建设难。

很多企业做数字化转型，但真正能理解数字化深刻含义的没几个，在本书中提到“华为对数字化转型下的定义：企业以数据为核心生产要素、以新一代信息技术为主要生产工具，重构组织生产关系，致力于客户体验提升、组织效率提升、商业模式创新的过程。”但是现实中大部分企业认为数字化转型就是买软件、搞技术，从不认为数字化转型是经营管理的问题。所以认识错误，数字化越努力，离目标会渐行渐远，正如书中所言“当数字化转型的目标没有达成时，我们的组织是不可能做到利出一孔的，尽管我们与那些赫赫有名的领导企业一起搭乘数字化转型的“高铁”，但最终将奔向不同的前方。”

数字化转型，共识很重要，在本书中提到“企业开展数字化转型，如何应用现代数字技术升级生产工具不是核心挑战；如何改变生产关系还是真正的挑战，数字化转型最耗费时间的环节是对新生产关系达成共识，最先讨论的问题其实是利益格局有可能怎么动。”所以不难看出，大部分传统企业对于数字化转型的共识难，难就难在难以达成利益的共识。“中国历史上任何一场变革，都是因为改进了生产工具、提升了生产效率而得到民众的拥护，却也因为改变生产关系、重塑利益格局不当而被利益既得者强烈抵触乃至扼杀。”卡数字化转型脖子的，往往不是技术，而是惯性思维。

认知难、共识难如果难以解决，那么接下来就是建设难，所以数字化建设需要策略，首先对于选型时机的选择很重要，在本书中提到“变革时机的选择非常关键：领导者要洞悉人性，要么把问题显性化，要么把收益显性化，通过视觉冲击营造变革的紧迫感。”；而对于数字化建设的推进策略，本书中提到了之字形变法路径演进：老板知--全员知--试点行--全员行，所以一个正确的切入点、试点对于整个企业数字化转型战略非常重要。

在本书中还特意提到了流程对于数字化转型建设的重要性：“企业开展数字化转型，首先需要审视自身业务流程是否通畅高效，其次才是用数字化手段把流程往在线的方向推进，前者被称为业务流程化，后者被称为流程数字化。没有连接，就没有数字化。”数字化隐含的前提是流程化---建流程、建标准，数字化就是在建立流程和标准之后，再使用IT系统固化流程标准，从而完成流程化向数字化跃迁的过程。书中还特意提醒企业的领导“作为非数字原生企业的管理者，每次谈起数字化转型，不要过早的谈论数据驱动、智能驱动、在这之前，首先是流程驱动，只有业务流程的主航道畅通，数字化转型才有基础。”

而对于在企业数字化转型建设过程中，业务领导是否要懂数字化技术这一问题，本书中有了解释“业务管理者是否懂具体的IT技术真的不太重要，外行之所以能管理内行，是因为外行有更高维度的思维方式，用好技术成熟度曲线，把握引入技术的节奏和场景，能把技术用好就行。而IT部门必须调整思路，不要再钻技术的牛角尖，而应好好的为业务场景找技术，否则建的系统越多，被业务部门骂的越狠，IT总不是走不出“挨踢”的怪圈。”

以上就是老杨对于本书的一些个人理解及精华提炼，本书最大的特点就是通俗易懂、案例详实，既有华为数字化转型的案例，又有国内外知名企业的转型方法，比如特斯拉、三一重工、美的等，本书详细阐述了数字化转型的经营、管理和技术之道，围绕数字时代纷繁复杂的商业现象，选择了21个与数字化转型相关的故事作为承载，在故事中提炼了话题焦点、他山之石、点石成金3个部分，深入浅出地剖析了数字化的本质、底层逻辑、应用场景、实施方法等层面的重要问题。《管理者的数字化转型》一书，你值得一读。

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