汽车行业项目管理应该如何入门

开聊前按照惯例我们先思考一个问题，Project management和Program management有何区别？

对于不同行业，项目管理的思路是大体一致的，只是针对于各行业有文件、流程、专业知识上的差别而已，但要记住的是：项目的目的是在有限的资源下完成项目目标并得到客户的认可。本文讨论的内容皆基于汽车行业背景，这里我们先从微小型企业的项目管理开始聊。

我们都清楚大部分微小型企业由于受限于业务、资金及企业规模等情况，一般是不太可能购买项目管理相关软件进行辅助办公的，而实际上确实也是没必要。如若有幸我们任职于此类企业，当有项目时我们该如何做？这里我们需要对自己先有个清晰的定位，即在该类企业中职位划分一般不会非常清晰，做项目的同时兼着某部分技术工作，做技术开发的又参与项目或市场，这都是很正常的，要的就是响应速度，横向发展是这类企业人才的特色。

清楚了定位后，知道自己是混合型人才了，当我们刚开始接触项目管理时先别慌，要清楚项目都是从市场端流下来的，而企业是否有能力完成该项目，市场部人员是会进行可行性分析的。所以第一步是找该项目的市场部负责人对接了解情况，同时让其输入相关需求文件。在这里我们就是在做APQP（Advanced Product Quality Planning，产品质量先期策划）五个过程中的第一个过程：计划和定义。该过程的目的是确定顾客需要并策划一个质量项目，主要任务有以下几点：

1、搞清楚客户想要什么，既然是需求那就必须要有相关的技术要求文件的输入，可以是技术协议、要求定义、会议上提的要求、邮件中写的等等，总之就是客户提的一切需求的收集。

2、我们能不能做到，即对客户的需求进行分解后分析，如果是总成产品的开发可能会涉及软件、硬件、结构、电气等，而项目管理人员拿到需求后先进行初步分解，然后组织小会大体讨论一下可行性，再反馈到市场部门。不会分解也没关系，需求文件原封不动给相关人员发过去，让他们自己看。

3、如果最终确定可以完成，就需要项目管理人员给出该项目的开发计划和成本计划。如果最终结论是不可行，那也要做好相关文件的整理与记录，切不可当做什么也没发生过。

该阶段的输入输出文件如果企业有现成的模板可用最好，如果没有可以上网查一下，但是要清楚做文件不是目的，目的是梳理、记录、传承项目信息。根据自身项目实际情况做取舍，不可生搬硬套。这里罗列关键的几份文件，如《客户及项目基本情况》、《客户需求》、《市场及技术可行性分析》，如果确定做该项目还会生成《APQP小组成员》、《成本计划》、《开发计划》以及阶段性的《阶段评审》，如下图示意：

在第一阶段完成后会出现两种结论，项目关闭与项目执行。确定执行项目，切记签订相关技术协议后再启动。待协议输入后，重新组织小组成员进行项目启动会议，会议内容除了正式宣布项目启动外，最好对项目目标、需求、分工再次进行明确，以便小组成员了解各自的责任。由于在微小型企业中，人员本就不多而且很大可能大家都在同一个办公室，成员凝聚力强，人员责任分工、人员计划表就变得可有可无了。

这里需要重点关注一下客户的开发计划，对于自身企业无论是总成开发还是软硬件中的某一部分的开发，相对于整车而言都仅仅是组成部分，所以需要根据客户的计划而制定自身的计划。此为第二阶段：产品设计和开发。该过程额定目的是制定设计的功能和特性、着重审查功能要求、评估可能的加工问题、评估产品安全性。如果是软件开发，那生产加工部分就可以不予考虑。该阶段重点在设计开发，需要消化客户的规范及功能要求，转化为自身的设计文件，一般会分为确定产品设计目标、图纸设计、特殊特性识别、初始过程流程、设计潜在失效及后果分析文件（DFMEA）等，相应的也就需要输出若干文件，如《产品设计目标》、《可靠性和质量目标》、《产品保证计划》、《产品特殊特性》、《初始材料清单》、《DFMEA》、《设计验证计划和报告》、《初始过程流程图》、《新设备工装和设施要求》、《量具/试验设备要求》、《工装图纸》、《小组可行性承诺》、《阶段性评审报告》。

*项目的每个阶段都是环环相扣的，绝不是脱节而独立存在的，所以在当前阶段就需要结合上一个阶段并考虑下一个阶段。同时由于项目是动态的，所以项目成本计划需要每个阶段进行评审，后文不再赘述。

如果是软件开发项目，截止至该阶段结束就完成了大部分开发工作，因为无需考虑生产与过程，仅需对交付后的软件进行相关测试后的优化即可。但若是总成或者硬件开发项目，则需要对生产及过程进行规划。

设计开发完成后接下来就是将2D/3D数据转变为实际的产品，那么就需要进行规范生产，毕竟项目不是仅生产一个两个，而是今后需要进行批量的，如何保证生产的一致性，这就是过程的规划了。由此进入第三个过程：样件生产与过程开发。该过程的目的是开发完整而有效的制造体系、保证制造系统满足顾客要求。根据过程二的输出，对相应工序进行合理化设计，治具、检具的开发，制造过程的统一，确保生产的产品一致、稳定且高效是该过程的核心，文件如下：

到达该阶段后，客户会要求提供OTS（Off Tooling Sample，工程样件，即全工装状态下非节拍生产条件下制造出来的样件，用于验证产品的设计能力）资料。这里需要注意“全工装状态下”“非节拍生产”，也就是说生产流程必须与今后量产是一致的，只是目前没有上量无法按节拍连续生产。OTS报告一般客户会提供模板，如果没有的话使用自己企业的也没有问题，提前与客户沟通即可，这里给个示意：

OTS报告中DV试验报告的出具方一定是客户指定的第三方实验室出具的才行，为了省钱自己做或者随便找地方做很可能会导致客户不认可，最终不仅浪费金钱还浪费了时间。试验计划也需要客户认可签字。

提交过OTS资料后，跟踪客户输出OTS认可报告即可接着往下一阶段执行。小批的生产验证完成，证明产品设计及生产规划已经满足需求了，下一步就是开始准备小批量及逐渐往大批量方向发展了，即第四阶段：产品和过程确定（小批量）。该阶段的主要目的是确认制造过程、确保满足顾客需要、确定附加事项。所以我们需要进行小批生产，进而对测量系统进程分析，将最终的生产过程流程、控制计划、PFMEA等进行批准，同时准备向客户提供PPAP（Production part approval process生产件批准程序PPAP）资料，证明我们已经正确理解了客户工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程具有潜在能力且实际生产过程按规定的生产节拍生产。该阶段的主要文件有：

PPAP文件根据客户实际模板进行完成即可，此处示例：

其中的PSW尽量让客户提供模板。

项目执行至该阶段大部分已经完成，质量体系的核心是持续改进，所以在生产正式确定后就是将项目移交到生产及运营部门以及该产品的持续改进了。即第五阶段：反馈、评定、纠正措施（量产）。该阶段的目的是对输出进行评价、对SPC的应用进行评估，主要的任务是试产总计及生产移交，重要特性的监控及控制图的制作与后续产品的跟踪，会输出如下文件：

至此项目过程完结，但对于项目管理人员而言还未完成，尚有几件事：

1、整理项目过程中产生的所有文件，归档保存，如果是按照我们讨论的阶段性完成，当项目完成时基本上资料也就是整理差不多了。

2、展示OTS认可报告、PPAP认可报告、如果有软件的开发还会有软件认可报告以及项目量产移交报告，同时组织小组成员进行经验分享，并宣布项目完结；

3、项目奖。

至此，一个完整的项目完成。有没有发现当我们刚开始接触项目时，只要围绕这几个阶段做好相应的事情，项目即可顺利的往下走，而不会出现不知所措的情况。但还是需要注意的是，做文件不是目的，在做文件的过程中我们能够很好的把握项目进展，对于偏差可以及时的修正，即使项目完成或者中断，在未来类似项目或重启时都可以很好的进行参考与复盘，文件知识是企业的技术积累与传承，人员可以流动，文件知识会一直存在。看似简单的一份文件，其中需要不同部门相互协作，例如DV报告，只有软硬件开发完成了，生产规划好了，产品生产出来了才能去完成，有问题还有修改、沟通、制定方案、再验证，得到这么一份文件需要好几个月的时间，而不是动动嘴皮子就能出来的。

作为项目管理人员，一不用自己动手做开发，二不用所有文件自己写，但花费精力最大的应是在沟通上，问题的处理与协调、跨部分的协调与分工、团队成员的情绪安抚、客户端的沟通等等，实时掌握项目的动态才能确保项目的稳健发展。

这是不是很简单。这是小微企业单节点零部件开发的情况，如果是大型企业又是系统级或者整车级开发那则会存在多子项目同时进行的情况，会更复杂些，需要优先完成子集项目最后通过各子集项目完成总体项目，这种情况下没有项目管理系统的话会耗费更多的时间精力而且容易出错，但使用管理系统则就变得不那么灵活，审批流程多了自然效率就低。

如果是纯软件开发项目，虽然不涉及生产没有那么多的阶段，但是软件版本更新快，变更频繁，则需要掌握敏捷项目管理相关知识了。一定要做好记录，私之前做过纯软件开发开发，其中一个总共更新了130+版的软件，即使到了今天，还是可以对于每一个版本更新了什么内容，为什么更新一清二楚，即使客户需要回滚软件，也可以第一时间就找出来。

一个完整的项目涉及成本、计划、采购、财务、质量、生产、技术、人事、第三方供应商、客户、企业高层以及其他相关方等非常多的内容，这些都需要项目管理人员进行参与或主导完成，但是实际上对于大部分企业而言不太可能将所有这些权利释放给项目经理，比如财务就很敏感，所以书上学的是一方面，重要的是随机应变。