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疫情三年被压抑的市场需求，都得到了不同程度的释放。 准备撸起袖子加油干的我们，一个季度过去了。 你的战略执行情况如何？ 各种目标是否按计划达成了呢？ 我调研了一些身边的企业家，一季度不管是新签客户、新增收入还是回款情况，都和预期有很大差异。 问题基本集中在这三个方面： 第一、各个岗位的立场和计划很难拉齐和统一，导致战略目标虽然分解下去了，但是无法协同达成，经常出现扯皮和推诿的情况； 第二、业务推进过程中发现人、财、物等资源匹配不上，导致一些关键项目磕磕绊绊，无法保质保量按时达成目标，最终投入产出也出现很大偏差； 第三、各个业务、部门的目标指标和考核评价脱钩，导致行动五花八门，做好做坏说不清楚，很多结果自然也就不了了之。 这些问题背后，本质上并不是企业的执行力不足或是管理管控不够，而且缺乏目标共识、经营结果导向、团队大协同、一起大作战的抓手。 所以今天，我想跟你聊聊，我认为比较有效的一个抓手——打硬仗，到底该如何落地。 01 为什么硬仗如此重要 很多企业都认为自己的战略和目标无比清晰，但如果仔细打开来看的话，其实围绕竞争和核心竞争力的思考是远远不够的。  这就导致了，目标虽然都变成KPI和计划落下去、压实了，但是只要一开始执行，就一定会出现资源和行动分散，大家各自为战难以协同的现象。 《好战略坏战略》一书中提到：战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动。 所以，战略落地需要有连贯性的行动来做支撑，而硬仗就是实现这一目的的重要抓手。 再举个例子，如果解放全中国是战略目标，成功解放50座城市是KPI，按照这样的方式去拆解、作战，那很可能会让自己陷入持久的拉锯战，甚至已经解放的城市也有可能再被敌人夺回。 而通过发动辽沈、淮海、平津这三场战役，每场硬仗就集中了优势兵力，攻克了关键城市，才能真正实现由战略防御转入战略进攻，向解放全中国的战略目标迈进里程碑的一步。  02 好硬仗的三个标准 硬仗是胜仗的前提。 一般来讲，会从三个维度来定义一个好的硬仗： 第一，是挑战性。 经营者必须要去解决有挑战性的目标和问题。如果硬仗不硬，大家自然也没有什么动力，达成目标之后也没有什么成就感，久而久之就失去了作战的欲望。
就是集各个兵种的力量，来共同攻坚一个关键问题或客户。 核心在于通过硬仗这种形式，形成一个新的作战小组，打破之前内外部的协同、流程和利益阻碍，实现共同的目标。
硬仗不是持久战，只有在相对短期内达成胜利，团队才能得到快速的正反馈，才能越战越勇。时间一长，很容易再而衰、三而竭，失去了一鼓作气的效果。 这就要求硬仗要直指机会和窗口，要有清晰的目标和路径。能够在有限的时间里拿下战果。 
因此，我们常说，打仗是对团队最好的锻炼，带领团队打胜仗是最好的领导力。通过硬仗，把里程碑竖起来，把任务说清楚，把团队串起来，把士气调动起来。这样一场一场打下来，全年的目标才有保障，才能历练出一直能打胜仗的团队。 03 硬仗落地的两个错误 有时候，虽然企业制定的硬仗满足了挑战性、团队性、时效性这三个标准，但是还是有可能无法落地。 原因就在于，在硬仗落地的过程中，有两个关键的澄清环节没有做到位：战略目标澄清与硬仗澄清。 一、战略目标澄清 二战中，日本偷袭美国珍珠港。从硬仗的角度来看，毫无疑问是一场巨大的胜利。但是，从战略的角度来看，就变成了最大的败笔。  很多时候，企业在群策群力共创硬仗的过程中，往往由于对战略目标的解读和澄清不够，导致硬仗选错了战场、错配了队伍、错过了战机。 比如，明明战略上要实现市场占有率第一，结果硬仗却选择了高端客户创新产品上市。结果团队一边要加大营销投入、提升性价比，另一边又要在市场上塑造高端形象、追求高毛利高利润率，自然战略与硬仗都无法落地。 因此，保证“硬仗从战略中长出来”至关重要。可以通过从三个方面进行澄清，来更好地达成对战略目标的理解与共识： 第一，战略目标。 企业要清楚地描述： 1、3年后企业是什么样子？ 2、有哪些增长的机会？ 3、竞争优势体现在哪里？ 4、决定成败的要素是什么？ 5、明年要达成怎样的绩效目标？ 这些问题可以帮助企业，以中长期的战略目标为靶心，以机会和能力为准星，商讨出符合行业规律、符合增长趋势、符合自身条件的绩效目标，给硬仗一个客观的框架和范围。 第二，市场客户产品目标。 企业要明确： 1、要拿下、做深哪些市场？ 2、要优先服务哪种客户？ 3、产品策略是什么？ 4、业务模式要如何优化？ 5、聚焦哪种核心能力的发展？ 这些问题可以帮助企业，更加聚焦当前的市场与客户的需求与挑战，更加聚焦自身业务和产品的增长和创新，让硬仗对齐核心竞争力的构建。 第三，组织能力目标 企业要思考： 1、加强哪种经营理念？ 2、组织结构是否敏捷？ 3、员工期待哪些机制的创新？ 4、人才能否支撑业务发展？ 5、聚焦哪种组织能力的提升？  这些问题可以帮助企业，回归战略执行的核心驱动力，从组织和机制的层面思考人才经营意识与能力提升的方法，让硬仗成为人才的训练营，而不是一场场有生力量的消耗战， 二、硬仗澄清 战略目标需要被清晰描述与澄清，硬仗也是一样。 举个例子，如果企业的一个硬仗是“A业务在年底实现扭亏为盈”，一般会从这3个方面进行描述与澄清： 第一，硬仗描述。 要回答为什么这场硬仗必打不可？硬仗是什么？以及硬仗不是什么？ 比如，A业务目前是公司唯一亏损的业务，严重拖累了公司在xx行业的布局。它的扭亏为盈，能够让公司实现全面盈利，提振信心，为提升xx核心竞争力做好基础； A业务扭亏为盈是要通过经营的改善，真正实现利润为正。不是要大幅裁员，通过成本和费用暴力削减，实现账面盈利。 这样能够让大家形成对硬仗统一的认知。 第二，有利因素与不利因素。 要回答硬仗具备哪些有利的条件或资源，同时面临着何种风险与障碍。 比如，A业务的有利因素在于，业务已经实现了独立核算，能够清晰地计算、分析收入与利润；同时老客户关系稳定，复购率在提高； A业务的不利因素在于，亏损的额度较大；缺乏高质量的大客户，新市场拓展进度缓慢。 这样能够让大家明确硬仗的机会与挑战，提升优势资源的使用效率，聚焦克服关键的问题。 第三，关键衡量指标。 要回答如何衡量硬仗的成败。 比如，当业务A在年底实现了，营收增长10%，大客户收入占比突破20%，毛利目标超过6000万元时，就可以认为硬仗达成。 这样能够让大家不仅定义出好的硬仗，同时通过指标把责任压实，提升硬仗的紧迫感和成功率。 04 硬仗细化 当企业能够把硬仗定义好、澄清好之后，想要正式开始落地执行，还需要将硬仗进行进一步细化。 也就是要将硬仗，继续拆解出具体策略、关键行动、主帅副帅、作战团队、主责人以及完成时间等内容。 这一步并不难，与正常的目标分解、工作计划分解的方法一致，可以参考OKR、OGSM等工具。  以“业务A扭亏为盈”这个硬仗为例： 1、具体策略有两个，优化销售渠道与产品功能完善。优化渠道是为了更好地触达客户，提升客户转化效率，可以支撑营收增长的指标；而产品功能完善，是为了进一步提升老客户的复购率，让有利因素变成致胜因素。 2、在优化渠道这个策略之下，还会继续拆解出一些关键行动，如电商平台的开通、价格体系的打通等。 3、作战团队，需要销售部、市场部、产品部三个部门联合作战，协同由三位主责人负责，为执行压实责任，提升效率。 4、硬仗还会设立主帅与副帅，负责调配相关资源、牵头制定计划、分配作战任务，评估效果等。  总结： 企业通过硬仗，本质上打通了企业上下，对战略目标的认知、对关键任务的共识、对成败与优劣势的分析、对目标与责任的挂钩，以及对执行跟进与纠偏的落实。 更重要的是，硬仗直指经营结果的达成。通过不断带领大家打硬仗，企业才能形成打胜仗的基因，才能让将军、将领涌现，才能真正实现战略的落地。 |
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来自： blackhappy > 《职场》
