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壹 为什么千禾的增长率远远超过厨邦 千禾味业初始以焦糖色起家，后专注酱油赛道，于行业内首倡零添加。千禾味业成立于 1996 年，总部位于东坡故里四川眉山，主营焦糖色等食品添加剂的研发生产和销售，2001 年开 始销售酱油/食醋等调味品，2008 年首推零添加。2013 年千禾携手汇鲜堂以高鲜酱油进军华东市场，但该品类竞争过于激烈，因此 2018 年千禾提出“以零添加为主，高鲜为辅”的产品战略，立足零添加细分赛道谋求差异化发展。  在2020年H1中国14家上市调味品的营业收入统计及增长情况统计中，厨邦酱油（中炬高新）增长率仅为6.78，低于行业平均增长率（8%），而千禾味业增长率高达34.53%，超过行业平均增长率400%。  2016 年以来千禾营收增速行业居前。2020 年千禾营收 16.93 亿元，同比增长 24.95%，归母净利润 2.06 亿元，同比增长 3.81%，对比同行，是酱油近年上市企业中营收增速最快的公司。  贰 厨邦发展缺乏战略思考，有战术无战略 1） 格子布是一个视觉战术，而非视觉战略 调味料是一个日用消费品。消费者选择日用消费品，有3大特点：
那么，在终端的购物环境中，在货架前面，消费者第一关注的是什么呢？  （上面这张是终端第一人称视角的实际货架陈列图，测试一下，这张图中最抓住你的信息是什么？）  （这张图你也可以再测试一下） 终端产品很多，环境很嘈杂，消费者注意力涣散。到了终端，消费者首先关注的是产品与自身的关联。 我买的是啥？这个和我有什么关系？解决我什么问题？ 迅速与消费者建立关联的能力是日用消费品的第一能力。 家里要红烧，我要买一个草菇老抽；我要烧鱼，我要葱姜料酒；家里烧汤调味，我要一个金标生抽....消费者首先关注的是实用性，并且是公认的实用性。 其次消费者还会关注实用性之上的增值性，如高鲜酱油、零添加酱油、薄盐酱油等，以特性或者品类的方式定义出来。 第一张图中，你最容易注意到的是0添加的0符号，0符号不单单是一个视觉符号，同时是与消费者高度关联的特性或者品类，是消费者的关键决策信息。 第一张图中，你并不会特别注意格子布，因为格子布不是消费者关键决策信息，不是消费者决策信息，仅是一个品牌的识别信息。 格子布的作用在这里是家族符号元素贯穿，增强产品识别度的作用。 消费者关键决策信息的视觉化是战略。 消费者非关键决策信息的视觉化是战术。 格子布是一个视觉战术，而非视觉战略。 战术视觉信息与战略视觉信息在终端的部署，高下立见！ 2） 厨邦缺少品牌战略思维，错失提前布局酱油高端品类分化的战略机会 2015年中国高端酱油市场仅20%，到了2020年中国高端酱油市场就上升到30%，而厨邦在业务发展中完美地错过了这个弯道超车的机会。  中国酱油行业从散装酱油，发展到生抽、老抽分离，在以海天味极鲜为代表的鲜味酱油，再到高鲜酱油，再到2015年之后取得更快速发展的零添加酱油，健康化、高端化会进一步催生有机酱油的市场。  厨邦酱油的渠道模式全面跟随海天，但又远远达不到海天3000家经销商，10000家分销商的渠道精细、下沉的程度，酱油在厨邦陷入了领导者陷阱，完美地错过了零添加酱油战略启动，高端升级的差异化机会。 用海天的方式几乎无法与海天竞争，因为海天已经实现了总成本领先，竞争的杠杆已经在海天一边，领导者会越来越强势，追随者会越来越弱势。 厨邦完美地错过了高端品类分化的机会，增速低迷也就不可为怪。 等厨邦回过神来，也在自己瓶子上打上0字，赤裸裸抄袭了千禾零添加之后，已经太晚了，千禾的0已经深入人心，后面的抄袭这实际上是在向市场宣布对千禾的崇拜，既前面全面跟随海天之后，现在又开始跟随千禾，这样无疑是放弃了自己的特色及节奏。 厨邦有没有想过为什么竞品不来抄袭你的格子布，而你却偏偏去抄袭别人的0字呢。  这时候进入这个品类，无疑是在进一步强化品类领导者的位置。 到了今天，千禾味业已经牢牢占据了零添加酱油的领导位置，亡羊补牢为时已晚；资本市场也给予了千禾很高的估值，千禾与海天市盈率均在70~80，千禾已经成为了小海天，即大众市场龙头是海天，而高端市场龙头是千禾，厨邦的资本市场市盈率估值仅仅为30~40。
高端酱油是酱油市场进入存量竞争时代的核心结构增长地带。  3） 厨邦缺少品牌战略性研究，没有抓住调味料行业产品线扩张的底层逻辑 什么是品牌战略性研究? 就是从全局而不是从某个局部来思考和处理事情的各方面、以各阶段之间的关系，以全局利益作为判断是非得失的根本标准，从而基于全局目标研究制定政策和策略，始终保持战略定力，不为纷繁复杂的现象和议论所迷惑，不为短期的诱惑和压力所动摇，按照既定章法稳步达到自己的目的。 毛主席讲：因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的。企业家要做成事业需要持续做出正确的决定，并不是要企业家每一个小决定都是正确；而是要企业家每一个小决定都不偏离大方向。 善谋局者，一子失着，全盘可以弥补；而谋子者，却常常顾此失彼，一着不慎，全盘皆输，就是所有企业的小决定，都是在企业的战略方针指引下做出。小决定是战术，大战略是方向，战术跟着战略走，大方向不偏，小决定错不到哪里去。 调味料底层的动销逻辑是货架权力，通过大单品形成货架霸权，再通过货架霸权形成货架领土扩张，如果没有大单品，则没有货架霸权，没有货架统治力。虚弱的多品种长产品线不但守不住货架领土，货架领土还会不断地被竞争产品侵蚀，产品多而不强，会在各个点上都很难抵御竞品强势产品冲击；多品种长产品线想占领更大份额，但因其不强，没有做到有纪律地扩张，份额反而会不断被竞争对手吃掉。 海天的产品线扩张始终抓住大单品，打得很有章法，等到某一个产品线做到一定规模之后，再将精力放到下一个产品线上，目前还有有5个过10亿大单品，分别是金标生抽、草菇老抽、味极鲜酱油、海天黄豆酱。
海天的产品线扩张逻辑非常清晰，先占酱油小品类，再做大酱，占酱料大品类，再延展到基础调味料第二梯队主力品类如食醋、料酒，再进入到调味料的延伸产品线。  在食品领域，大单品逻辑是一条非常清晰的业务发展线索，欧赛斯服务了5家客户的预制菜领域，安井20年积累了18个过亿单品，今年销量预计突破100亿；在酒店菜领域，欧赛斯服务的易太有两个大单品，分别是蚝油牛柳及口条，服务过程中协助易太打造了第三大过亿单品，手抓扇子骨，经过1年深度市场运作及整个工作战略性竞争力量在这个单品上持续发力，目前这个大单品已经过亿，成为速冻酒店菜领域过去两年唯一的一个新过亿单品。 易太手抓扇子骨成为畅销王 反观厨邦，在海天强势的业务地带与海天竞争，缺乏产品品种扩展的底层逻辑，对调味料货架权利的底层逻辑没有看透，也没有想透，没有基于酱品类做高关联扩张，首先进入了市场成熟期的鸡精、鸡粉领域，并且错误地进入了食用油、复合调味料，与基础调味料无法进行高度资源协同，且面临着巨头竞争领域，分散了业务聚焦性，稀释了内部资源，削弱了市场竞争力。 鸡精、鸡粉已经到了市场成熟期，并处于衰退前夜，龙头已经实现了市场垄断，实现了市场占有率不断提升的马太效应。 鸡精、鸡粉、食用油、复合调味料虽然都是调味料大市场，但是各自属于不同赛道，在终端也归属于不同的货架，这样就导致了终端无法基于优势货架进行延展，无法复用终端理货员、业务员、促销员的工作，增加了这三类人的工作成本，导致了内部成本上升，并且在漫长产品线与各自顶级的竞争对手竞争，如鸡精与太太乐竞争、食用油与金龙鱼、鲁花竞争、复合调味料与海底捞竞争，显然缺乏竞争战略的基础思考。 大单品策略的价值所在10个市场1%的渗透率，不如一个市场10%的渗透率。因为1个市场10%的消费者会引爆剩余的90%，所以要聚焦到一个关键的细分市场，高密度覆盖消费者，当市场渗透率超过临界点的时候，整个市场会被自动引爆。 欧赛斯 OSENS ” |
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