丰田标准化与标准化僵化，怎么理解？【标杆精益】

（来自 标杆精益 益友会-宁波分会）

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前言

在解读《丰田模式：精益制造的14项管理原则》这本书时，书中所写丰田模式非常经典，其中在第十二章，对于工作标准化的讲述让人醍醐灌顶。特写下感悟，与诸君共勉。

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标准化在一个企业中的重要性毋庸置疑，似乎只要有了标准化的流程，就会拥有稳定、高效及零次品率的完美产线。可惜，往往理想和现实是完全相反的一对冤家。比如有些企业在辛苦做了很多研究，并将研究出来的最优方式进行固化后，再将固化的流程作为标准化实施，结果发现，稳定了一段时间后，还是恢复到之前状态，甚至有新的问题浮现，而这些问题的出现实际就是标准化僵化的表现。

要解决标准化僵化的问题，就需要理解标准化的来源和目标。标准化起始最早由科学管理之父泰勒提出的工业工程原理为基础。而最早开始使用标准化的是汽车制造业开拓者福特公司，可惜的是，福特公司依循泰勒的科学管理中的破坏性实务，最终变成一个僵化的官僚体制。但不可否定是，亨利.福特对于标准化的设想是被丰田所推崇和作为基本理念的。亨利.福特是这样说的：

“现今的标准化是促成未来改善的必要基础，如果认为标准化是现在可以做到最好的状态，并且以后还可以改善，你就能有所精进；但是，如果你把标准化当成设定种种限制，那么，改善的进程就会停滞不前。”

亨利.福特先生说的很清楚，只是后来很多的经理人对于标准化的实施走向了错误的方向。将标准化简单的理解为只需要找到一个工作或者流程中科学的方法并将之固定执行就可以了。而这，就是我们一直提到的标准化僵化，因为在这样的理解中，目标是将“人”这个因素简单满足于重复的工作中取得高效的结果。但是，恰恰“人”才是标准化成败中的最重要的因素，标准化僵化就是因为对于“人”因素的误解。

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再让我们来看看丰田对于标准化的理解。丰田对于标准化追求的目标先是受到了亨利.福特的影响，将标准化视作一种对于员工的授权和在工作上创新的基础而不是将标准化变成一种限制。在后续，还受到TWI影响，在丰田模式中引用了部分原则作为标准化基础。为了让大家更好理解丰田标准化和僵化标准化目标之间的区别，我用下面的图来进行示意：

丰田前总裁张富士夫认为，丰田标准化工作包含三要素——节拍时间（以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间）。执行工作的顺序步骤或流程顺序，以及个别员工为完成此标准化工作，手边需要的存货量。标准化工作以节拍时间、顺序步骤、手边存货量这三项要素来制定。

再看今井正明在《改善》一书中提出“任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若无章法、经常改变，那么，任何针对此流程进行的改善只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。”这里就对于标准化的意义和目的再次进行了重点提示。

有意思的是，丰田公司对于确保零次品率，获得的答案一定是：“把工作标准化。”当发现次品时，询问的第一个问题一定是：“是否没有按照标准化工作执行？”而解决的方式就是领班会按照标准化工作说明所记载的步骤执行一遍，若作业员完全遵循标准化工作程序而依然会出现次品，说明这些标准必须加以修正。

那么，从以上这些我们可以看出，丰田的标准化工作，不是将标准化作为一种强加给员工的管理要求。而是先将员工视作一个有主动性、自主并可以主动学习的个体。在这种情况下，对于过程的标准化，也是为了达到生产均衡化、内建质检保证质量、建立持续改善的基准。对于员工有授权，避免员工沦为一种重复性生产的工具。所以，在丰田的标准化中，更多还是围绕着“人”这个因素进行。

资料来源：标杆精益·益者