 项目团队的内部沟通核心目的和作用无外乎以下3个： 一是加强项目内部信息传递、信息共享。项目团队是一个有着共同项目目标的组织，所以围绕着项目目标的一切调整、变更等信息都必须在项目团队内部快速传递和准确共享，以有利于成员“做正确的事”。 二是快速解决项目问题，减少项目风险。某个成员的项目工作发生问题后，可能对其他成员和整个项目造成影响，通过内部的高效沟通，一方面可以通过项目经理反馈项目问题、解决问题；另一方面也可以及时调整项目计划，减少项目进度风险。 三是增进项目团队信任感和凝聚力。持续高效的内部沟通在前期可以帮助消除项目团队成员间的陌生感和部门隔阂，使项目团队快速度过磨合阶段进入正规阶段和成效阶段；在项目中期可以解决成员间的冲突矛盾，增进团队的凝聚力和战斗力。 良好的内部沟通是一个项目团队高效正确工作以及快速解决问题的前提条件。项目团队内部沟通的主要问题有以下几个方面： （1）沟通过于随意 项目组内部没有根据项目沟通信息内容类型、重要等级不同，设定不同的沟通形式，项目组成员不知道如何沟通，随意采取自己方便的沟通形式。造成一些很重要沟通事项如发生重大事故、客户扩大项目范围、更改的交付时间等重要信息只是简单的邮件，甚至口头通知，无法引起项目团队和有关联领导重视；一些琐碎的小事又召开范围很广的项目会议，耗费大量的时间。 此外，随意性还表现在信息传递渠道上，比如一些报告的发送，有时通过纸质文件，有时通过邮件，有时通过内部OA，有时通过QQ、微信，极容易造成接收者的凌乱，导致传递不及时。 （2）沟通过于正式 由于项目团队成员间信任感较低，或某些行业（如装备制造行业、勘察设计行业）长期的职能式管理导致的职能思维，担心非正式沟通无法引起沟通对象的重视，达到预想的效果，往往过多的采用正式沟通方式。具体表现是项目的一般事项和问题过多召开项目协调会议、发送项目报告等，甚至项目团队的两个成员间、两个部门间采用正式告知书或函件的形式。 在一些会议中，经常性邀请高层领导进行决策，或让相关部门签保证书或确认函，往往由于准备的时间有限或激起与会人员抵触，无法达到沟通效果。 过多的正式沟通极大的挫伤了团队的信任感和凝聚力，进一步加剧成员间、部门间的隔阂。此外，过于正式的沟通中，会议的组织和召开、沟通文件的编制和发送都消耗大量的人力和时间，也极大增加沟通成本！ （3）沟通过于粗暴 很多项目经理不善于提前系统策划沟通需求内容，不善于整理分析，项目组成员成天疲于应付他的各种报告、数据。一些经验较少的项目经理或项目成员，原则有余而策略性不足，对于项目出现问题和错误不能理性看待，对其他成员经常性批评指责，甚至当众嘲讽、辱骂；此外，项目成员由于一些职业素养和个人习惯问题，不愿意倾听别人的意见和建议，说完了事；一些邮件、报告发送送不提醒不抄送，一交了事。 （4）沟通用词、命名、编码、格式不统一 一些企业没有建立企业的项目管理标准，也没有很好的项目管理文化和习惯，项目的日常沟通中经常出现“听不懂”和“鸡同鸭讲”的现象。比如有的成员讲“项目总计划、主计划、分项计划”，有的成员讲“项目控制计划、项目管理计划、项目实施计划、项目分项实施计划”。对于一些文件的命名也不统一，造成沟通困难和理解混乱，比如向领导发送的项目进展报告，有“项目报告”与“项目进展报告”、“项目月报、周报”等多种样式。对于一些项目文件的编码也不统一，造成文件的版次管理和归档困难，比如一会时间在前，一会时间在后，如“20160506-项目管理计划”和“项目管理计划-20160803”，比如修订版的编码“20161012-项目管理计划-修订”与“20161012-项目管理计划-X”等。 沟通用词、命名、编码、格式不统一虽然是沟通的细节问题，但影响项目成员间的沟通效率，影响沟通心情，甚至造成版本使用错误。 （5）沟通时机不恰当 沟通时机极大影响到沟通的成败，有经验的项目经理和成员会选择合适时机进行沟通，特别是召开项目会议和发送重要的报告。 一些项目经理选择在长假期结束后上班第一天或长期疲劳后立即召开会议处理项目重要问题，而发生重大事故和变更后，又迟迟不进行总结和发布消息，沟通的效果大打折扣。此外，一些成员情绪低落时进行批评埋怨，深夜或假期中沟通一些重要思想都是不恰当的沟通时机。 |
|
|
