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在弱矩阵或平衡矩阵管理模式下，零部件装备制造型企业的项目管理工作更多依赖于相关部门的支持配合才能顺利开展。因此，这类企业的订单项目管理绩效考核通常会对项目、项目岗位、项目相关部门这三类对象进行绩效评价。 整体考核的两个重点，一是对项目本身完成情况进行客观评价，促进管理改善；二是对相关业务职能部门或员工的项目工作行为进行约束与激励。源于零部件装备制造业的业务特性（项目）和管理特点（强职能条线管理），推进项目管理绩效考核通常会存在以下难点。 考核方式难：通过考核来推进管理的形式往往会导致“越考越不配合”、“不敢考核”等现象。而且越来越多的公司高层领导正在提倡项目管理部门不要直接对部门进行考核，项目经理不要对项目成员进行直接考核评价的，而是通过更柔性的方式来开展绩效管理。 （1）许多考核项无法完全实现量化。 （2）即便指标能够量化，因项目数量多，考核工作量也会很大，且为了避免“考核得罪人”，通常希望借助信息化系统自动记录相关人员的行为，并自动核算评分结果。这种考核方式也存在相关问题或需要一定的信息化基础才能实现。 首先，完全依靠系统的客观数据来做绩效评价，而忽略管理的主观能动性与灵活性，容易导致相关部门和员工仅对标考核指标工作，可能并不一定有利于项目目标达成。其次，全面实现信息化评价，还需要各相关部门或员工主动使用系统，并在系统中反馈项目工作执行数据，才能实现数据留痕。但大部分传统职能管理模式下的部门对项目管理工作的态度，都是不响应、不互动等，系统可能也不一定能很好地起到作用。最后，如各业务板块的信息化系统分散建设，还需要借助互联互通打通各类过程数据。 考核节点设置难：是仅对首批交付产品进行考核？还是在所有批次全部交付后再考核？鉴于订单类项目的难点通常在于前期的设计开发、试制到首批交付过程，所以对首批交付产品的更多会采用项目管理模式，在转量产之后往往移交生产制造部门进行管理。在管理责任主体发生变化，订单的整体目标设置与考核内容如何合理设计？ 考核结果应用难：缺乏承载考核结果的载体。显性方面，大部分企业的项目薪酬制无法有效落实；隐性方面，组织层面对部门或员工的业绩评价没有太关注到项目管理工作，人力资源部门制定的员工职业晋升标准中也更关注岗位本职工作的业绩，不愿认可项目管理业绩。 上述内容仅仅是考核实施过程中的难点，最终还要回归项目绩效考核的初衷，即如何推动各方齐心协力保障项目目标实现。笔者认为，项目绩效不是实现项目目标的唯一抓手，而且顶层机制缺失时，不痛不痒的考核能发挥的作用也微乎其微。因此，建议从以下几方面强化项目目标管理、绩效管理工作。 首先，要转变传统职能管理模式，形成以实现项目目标为共同目的的意识，建立部门业务工作就是围绕项目开展的理念，而且要将项目工作任务分解到各部门，固化为部门职能职责。 其次，项目组必须按标准化的管理流程开展项目，减少犯错的机会；提升项目经理的组织协调能力，靠软实力做好项目管对管理，调动大家的配合度；项目管理部门发挥后台职能管控作用，推动共性问题的解决，并将项目实施过程中大的风险点和难点问题定期提报高层领导知晓，寻求支持。 最后，短期内可抓取相对容易量化的关键考核指标，细化过程数据监控，通过公司层面的多项目管理简报等渠道，呈现各部门的项目工作数据，由高层领导决定如何影响考核。   本系列文章由高登项目管理原创发布 |
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