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就算是在最好的情况下，软件项目管理也是极具挑战性和相当复杂的。然而，我常看见项目经理对自身角色有错误的期望而使项目管理变得更加艰难。毫无疑问，项目管理就是问题管理。否则，就不需要项目经理了。如果一声令下，所有方面（资源、技术、需求以及时间表等）就能结合起来使工作很顺利地完成的话，那就不需要任何指导了。 但事实是，上述假设是不存在的，所以我们项目经理的角色才会存在。真实的情况是资源过度配置、技术和技能不匹配、需求不明确并且时间表不切实际。我常和一些项目经理共事，他们把这些问题看成是妨碍他们工作的麻烦、讨厌的东西或者是由外部力量造成的“问题”。“如果他们早已做好，或者他们深思熟虑，或是他们能给我更多的时间，那么所有这些不必要的复杂状况将会消失，并且我最终会顺利完成项目管理的任务。” 不必说，这些人大部分时间都会感到挫败、紧张、烦燥。 事实是，理顺所有这些不必要的碰撞和复杂状况是项目管理的任务。我们的任务是更好地计划、更清晰地思考，让项目资助者和完成它的工作者有更远大的战略眼光。之所以需要我们，就是因为执行项目本身就是一件容易造成混乱的事件，需要用我们多样的技能和个性去确保不可避免的困难得到化解、规避或者使其大事化小小事化了。 、 雪上加箱的是，这种情况不只是发生在管理项目上，有时候人也同样需要被 “大事化小小事化了”。一个项目最具挑战性的方面不一定是技术或时间表，而是参与项目的人。这会是从负责项目资源配置到高级监督委员会中的任何一个人。 有这么一些典型的称谓：“气愤的资源”指那些总是不通情理地威胁项目经理权威的人；“紧张的利益相关者”总是不断焦虑而不能舒缓自己的情绪；“后座上的项目经理”，是指一有机会就会对项目运行指手画脚的利益相关者或项目参与者。 当然，讨论如何最好地管理项目中存在的各类人际关系问题超出了本话题的范畴。只能说在这个领域是经常需要处理这些问题的，并且这种需求在我们的项目管理职责范畴里，就像了解工作分工或维持精确的项目计划一样重要。如果我们不把这些情形看成是完成工作的障碍，而是更恰当地认为它们是工作本身的核心，那么工作将会更顺利、更安宁和更平稳。当然，这是相对而言的 |
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