|
参与文末的留言活动 获得《好战略、坏战略2》 人人都在谈战略，但究竟什么是好战略？怎样制定和落实一个好的战略？ 一种普遍的迷思是：战略就是实现目标的计划。但设定目标时，如果不能先确定什么是重要的，资源将被分配到哪里，那么这个目标就如同无源之水、无本之木，无法被真正达成。 那么究竟如何诊断“症结”，认清自己的优势，再创建一套连贯的行动来解决问题呢？本文撷取了书中打造好战略的3大步骤，囊括了9条法则，帮助管理者与企业家制定出真正属于自己的“好战略”。 1 诊断问题是战略的起点 企业领袖就是企业战略的设计师，如果老板没有意识到造成公司现状的症结性难题是什么，那么如何制定战略也就无从谈起。 1、从症结入手 战略不是为员工“画大饼”——其智慧在于，领导者需要在面对挑战和机遇时，接受其中所包含的一切复杂的能量，并将其转化为一个清晰正确的发展方向。 例如去年成为现象级话题的东方甄选，不但以挽救了危机中的新东方，甚至一举做成了知识带货的头部主播。 惊叹之余，却鲜少有人去探究东方甄选成功真正的关键。实际上，“天选之子”董宇辉的出圈绝非偶然，他背后是这家企业正确战略布局的成果。在决定入局直播带货时，东方甄选就发现了这个发现了赛道的“症结”所在，即“流量与内容变现”的结合。于是在抓住了消费者痛点的同时发挥自身优势，让一众本来集体面临失业新东方老师“重操旧业”，以上课的方式带货，优质的文化内容为载体，一时间在垂直领域无人能及。 东方甄选成功的底层逻辑，实际上就是找到了其发展症结和对的解决办法。正如鲁梅尔特在书中所强调的：战略绝不是空想，而是直面问题，锐意破局。 2、审时度势 纵观成功企业的经验，不难发现一个规律：他们的崛起必定契合了时代的某种形势。而企业发展低迷的时候，必定是遭遇了时代某种形势的冲击。 制定战略并不是单纯地追求目标或做决定，看到仔细诊断和识别症结性难题具有怎样的价值。分析市场大环境，审时度势，则能够帮助企业迅速锁定“症结”，在之后的战略制定中也能事半功倍。 3、不被野心蒙蔽 领导者的野心，是企业发展中必不可少的“助燃剂”。但是在制定战略时，如何让野心“收放自如”，也是影响战略成功与否的重要因素。 书中指出的，企业领袖必须具备野心，但高效的企业家从不迷信野心，而是理性设定能够实际应对挑战的战略。 2 力气用在刀刃上 确定“症结”的下一步，就是围绕“症结”制定解决方案。 如果力量很弱，那么什么事也不会发生；如果力量很强，但分散在目标周围，也将无事发生；如果朝着错误的方向发力，依旧无事发生——南辕北辙，得不偿失；但如果朝着正确的方向发力，就会有所突破。 因此，就企业与组织而言，解决症结性难题的方法是集中精力，调动并运用各方面的力量、知识和技能，把“力气用在刀刃上”。 1、直面挑战 破解症结的第一步，是直面当下的困境，分析构成挑战的因素，并用尽一切力量解决它。 书中强调，企业在发展过程中面对的绝不仅是一次困境，而是接连不断的挑战。因此，制定战略一定是一个长期、随机应变的动作，在这个过程中，领导者说扮演的角色必须是“有勇有谋”的将领，即不回避挑战，还要带领团队拿出方案，解决挑战。 就如鲁梅尔特在书中所说的：“对战略家来说，集中精力不仅仅意味着要关注问题，还意味着我们要带着一种力量实现既定目标。” 2、确定核心竞争力 应对挑战的同时，也要搞清楚自身的优势何在。 对于企业和组织来说，市场就如同自然界一般，会将不能适应的商业计划与模式“优胜劣汰”出去。因此，每当你有了一个新想法就迫不及待地冲向市场，代价将是极其昂贵的。 鲁梅尔特在书中指出，在商业竞争中如果不具备某种优势，就不要指望能盈利。我们应该从5个基本方面寻找自身优势： 信息——知道别人不知道的东西。 专有技术——拥有别人没有的技能或专利。 地利——拥有声誉、品牌或现有的市场体系(如分销、供应链)。 效率——无论是基于规模、技术、经验，还是其他因素所产生的高效能。 系统的管理能力——协调复杂架构的能力，或是快准狠的行动力，这些都来自于稳定的组织管理系统。 以上5个方面的能力，构成了企业独一无二的优势，也就是我所说的“核心竞争力”。它能够帮助企业制定出差异化的战略，是我们赢得激烈市场竞争的杠杆，也是破解自身发展症结的钥匙。 3、选胜算最大的赛道 需要注意的是，确认了核心竞争力也不等于我们要把所有的精力投入其上，而是要在赢面最大的赛道上，发挥自己的强项。 《好战略、坏战略2》中将这一原则称为“玩你能赢的游戏”。鲁梅尔特表示，一个常见的战略误区是，个人和组织会花费大量的资源和精力在他们认为自己“擅长”的事情上，或者在失败过的地方加倍努力，而非将精力花在有希望获益最大的事情上。长此以往，这种关注就变成习惯，人们则很难做一些更有价值的事。 同理，在企业战略设计的过程中，我们总是会找出多种挑战，从这个意义上说，症结性难题本身可能就是一种选择。我们不仅要着眼于自己的优势，更要选择那条最有可能取胜的赛道，这也正是“好战略”的意义所在。 3 行动重在连贯 做好“症结”诊断之后，我们就必须采取相应的手段与力度来落实这一战略。书中强调了战略实践中最关键的一点——“连贯性”。如果一个绝佳的战略无法在组织内部顺利推行，那么之前做的所有工作也将毫无意义。 1、战略的“知行合一” 简单来说，战略的连贯性也就是我们中式智慧所说的“知行合一”。一个好战略的落地，必须依赖组织从上到下的强大执行力。 书中提到了玉兰油的例子。起初大部分人视其为“老妇人用的护肤油”，这完全不能吸引占大多数的年轻消费群体。于是宝洁公司的战略是——更新品牌，让消费者看到他们确实开发出了一种更好用的护肤品，并对此采取了一系列的有效行动： 1．将品牌名扩充为“全效玉兰油”，消除了年龄定位的桎梏。 2．定价“饥饿营销”——用18.99 美元的售价引起话题度。 3．围绕“对抗七大衰老迹象”的新卖点重新设计包装。 4．开展一系列营销活动，将品牌新形象刻在消费者脑海中。 不难发现，玉兰油的战略其实很简单，不外乎一个“新”字。但最值得企业效仿的是其战略从一而终的程度，他们所有的措施都旨在更新产品固有的形象，并用一套连贯的“组合拳”，成功让品牌打开了新的消费市场。 2. 消灭无用的惯性 那么无法连贯执行战略的组织，究竟都犯了哪些错误呢？ 鲁梅尔特在书中举了诺基亚的例子。在被苹果取代之前，其实诺基亚也正在研发可触摸屏智能手机，这甚至已经被公司高管确立为首要的战略，但最终的结果有目共睹，诺基亚被市场以极快的速度淘汰了。失败的核心原因有3点： 第一，领导层对软件开发知之甚少，完全放错了软件革新的重点。 第二，矩阵结构分散了管理者的责任，没有一个人对这项重要战略直接负责。 第三，官僚主义盛行，导致管理者与开发者对立明显，阻碍了创新的进度。 因此，企业必须在变革时消除层级阻碍，形成清晰的战略落地链路，保证组织的执行力。 3. 以人为本的企业文化 一个好战略的实施，必然需要从组织内部发现“症结”，并开展有益的变革。然而自我焕新对企业来说绝非易事，由于触及太多人的利益而产生的阻力会无限止地拖慢进度，诺基亚的失败便是如此。 好的企业文化必须对员工的信念与承诺负责。领导者必须经常强调，“我们为什么执行这个战略？”、“这个战略对个人有什么帮助？”，想要让公司作为一个整体行动起来，就必须由这样的文化与价值理想来串联。 4 结语 好的战略是一定是基于某个“症结”制定的，而不是某个理想或者目标——目标是战略的结果，而不是战略的输入。 正如作者鲁梅尔特在书中反复强调的，“战略不是目标，而是一种解决问题的方式。”如果领导者能带领企业真正发现症结、分析症结并解决症结，那么一个好战略就已经诞生了。它并不存在于宏伟的战略图纸上，而是在真正的管理实践之中。  精彩获评赠 《好战略、坏战略2》 评论获赞最高的读者 是你吗？ |
|
|
