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光阴荏苒，弹指挥间，“冉叔叔”已在宗申快乐度过了人生中最美好的二十四个春秋，在集团战略管理中心亦然“混迹”十三个年头，“时间都去哪儿了”，答曰时光就这样纸无怨无悔滴流淌在了花溪河畔。 一个人在一个部门呆的太久哒，内心难免就特别想与朋友们分享，聊聊他所触摸到的大型民营企业战略管理之种种。 鉴此，本期的“冉叔聊斋夜读”，我们一起来重读明茨伯格的《战略历程》和鲁梅尔特的《好战略，坏战略2》，并适度展开聊聊宗申的战略管理实践，但愿本次的“重读经典”能给大家带来对战略管理的全新体验！ 一、明茨伯格眼中的战略管理大象 管理领域伟大的离经叛道者。 亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），当今世界最杰出的管理思想家。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理学界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。美国战略管理协会创始人，国际实践管理教育联盟创始人。 自1968年取得麻省理工学院管理学博士以来，长期在加拿大麦吉尔大学任教，同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡耐基梅隆大学的访问教授。曾担任《战略管理》《管理研究》等多家杂志的编委。 1975年和1987年先后两次获得《哈佛商业评论》“麦肯锡年度文章奖”，1995年荣获美国管理学院乔治·泰瑞年度管理图书奖，1998年获加拿大勋章，2000年被美国管理科学院授予杰出学者，2003年被美国培训与发展协会授予终身成就奖。 1973年出版的《管理工作的本质》一书成为了经理角色学派的代表作，奠定了他在管理学界的领先地位。除此之外，他的代表作还包括《战略过程》《管理者而非MBA》《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》《卓有成效的组织》等。 明茨伯格将管理比喻为一个三维体，包括科学、艺术和手艺。在明茨伯格看来，德鲁克和波特都有很大的贡献。但是明茨伯格在书中却毫不客气地指出，波特对战略进程有过于狭隘的看法；德鲁克在明茨伯格眼中略微好些，因为德鲁克在科学及艺术两个维度有研究。不留情面的批评没有改变明茨伯格边缘化的地位，也没有让明茨伯格感到尴尬或压力。 在明茨伯格的身上充满了悖论，被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”。 明茨伯格眼中的“战略管理这头大象”。 半个世纪之前，美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表了一篇《管理理论的丛林》，首次将现代管理理论分为6个学派，开创了管理理论从行为科学管理理论向现代管理理论的转变，此时西方管理学界正处于百家争鸣的时代，以安索夫和安德鲁斯为代表的管理学家正在酝酿着一门新的学科的诞生——战略管理。 20世纪80年代以来，伴随着管理学的高速发展，战略研究进入了一个全新的鼎盛时期，一直到今天，当古典管理理论面临挑战时，人们对战略研究还依然保持了崇高的敬意。 在明茨伯格出版《战略历程》之前，战略领域还难以发现像丹尼尔·雷恩的《管理思想史》这样的思想史佳作，明茨伯格和他的合著者无疑填补了这一空白。 明茨伯格的《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》，对横跨半个多世纪的战略学说进行了全方位的梳理，系统而严谨地展现了各路学派的战略思想精髓。 全书的每一章都是从各个学派的起源和理念的产生开始，然后确定这些学派的前提条件，进而提出合理的评价，最后总结这些学派存在的适用环境和历史贡献。 依据经理角色学派的分类方法，将战略学派分为三大类和十个小类。十个小类是依据各学派对战略形成过程中的研究重点。 战略学派原始的，最根本的战略研究都是从设计学派、计划学派、定位学派开始，而这三大学派都侧重于战略的制定和执行过程。当前战略管理教科书出现频率最大的SWOT、波士顿矩阵、五力分析模型是这些学派最常用的战略管理工具，对于大多数接受过管理学教育的人来说，这些并不陌生，但是能够对这些学派的观点进行明确的区别却不多见，《战略历程》一书正是应运而生。 明茨伯格在后来出版的《战略规划的兴衰》一书中强调规划和战略是两种不同的概念，规划是一种分析过程，“是指以综合决策系统的形式，以正式的流程形成阐述清楚的成果”；战略主要有四种定义，即战略是计划、模式、愿景、定位。 明茨伯格认为，战略计划不但不是战略思考，还经常有损于战略思考，使管理者混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。所谓的战略计划其实只是战略编程，是对已有的战略或愿景的表达和阐述。 明茨伯格穷其一生都在试图还原战略管理这头“大象”的真实全貌。《战略历程》（Strategy Safari）开篇写道：我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个“大象”的眼光，每个人都是仅仅抓注战略形成过程的一个局部，而对其它难以触及的部分一无所知。 二、战略管理十大学派的简要观点 1998年，明茨伯格与合作者出版了《战略历程》一书，介绍并剖析了战略形成的十大学派，并将十个学派归结为说明性、描述性和结构性三大学派。 十大学派分别从不同的角度或层次分析反映了战略形成的客观规律，对战略管理理论作出了贡献，它们互相补充，共同构成了完整的战略管理理论体系。 十个学派中的前三种（即设计学派、计划学派、定位学派）为说明性学派，它们关注的是战略应如何明确地表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作；随后的六个学派（即企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派）对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的行为；最后一类只有结构学派，这一学派崇尚综合，将战略的各个部分，如战略制定过程、战略内容、组织结构和组织关系等集中起来，归结成清晰的阶段和时期。 为了方便理解与记忆，对战略十大学派各用一句话表述如下： 设计学派——战略是一个孕育过程：通过SWOT分析对战略进行设计。 计划学派——战略是一个程序化过程：把战略制定看作是企业家和分析人员进行独立、系统的正式计划过程。 定位学派——战略是一个分析过程：注重战略内容而不是战略形成过程，关注企业在市场中战略地位的选择。 企业家学派——战略是一个构筑愿景的过程：战略存在于企业领导人的心中，它是一种观念，是一种特殊的、长期的方向，是组织未来的一种愿景。 认知学派——战略是一个心智过程：战略形成是概念在企业家头脑中积聚的过程。 学习学派——战略是一个涌现过程：战略必须在组织的不断适应和学习过程中，一步步的逐渐形成。 权力学派——战略是一个协商过程：战略的形成是协商的过程，包括组织内部冲突各方之间的协商。 文化学派——战略是一个集体思维过程：战略是根植于组织文化当中，因此战略形成过程的基调应该是集体主义与合作。 环境学派——战略是一个适应性过程：战略形成是一个组织主动对外部情境不断反应的过程 结构学派——战略是一个变革过程：结构学派是前面9个学派的综合，即将战略制定、战略内容、组织结构和组织环境等各个部分加以整合，归结为清晰的阶段，比如增长期、稳定期，并描述战略从一个状态到另一个状态的跃迁和变革过程。
三、坏战略关注目标，好战略关注解决难题 初步了解明茨伯格的战略管理十大学派后，我们接下来聊聊何谓好战略坏战略。 理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）——“战略中的战略家” 鲁梅尔特是知名战略管理思想家，加州大学洛杉矶分校安德·森管理学院名誉教授，著有《好战略，坏战略》和《好战略，坏战略2》。 他曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”，1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。 《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”，麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。 何谓“好战略”，何谓“ 坏战略”。 “坏的战略关注目标，好的战略关注症结”，这是鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中区别好战略与坏战略的基本逻辑。在其新书《好战略，坏战略2》中，他带领读者以战略家的视角寻找问题的“症结”，即那种“非常关键，同时似乎能够解决”的挑战。 无论企业还是个体，发现并利用“症结性难题”，基于挑战来制定战略，比基于目标制定战略更有意义，解决症结性难题是实现快速发展的关键。 《好战略，坏战略2》从四个主题带领读者颠覆对战略的理解：如何诊断“症结”、如何认清自己的优势、如何走出制定战略的误区以及如何创建一套连贯的行动来解决问题。 围绕这四个方面，用生动的故事讲述了战略家技巧的精髓：从马斯克如何找到推动SpaceX成功的关键、Netflix的流媒体业务、到美国军方如何应对作战战略的弱点，再到战略铸造的详细演练。 以马斯克为例。 移民火星是企业家马斯克的梦想之一。经过研究，马斯克发现，成本居高不下，是由于火箭不能重复使用。马斯克认为，解决成本问题的关键，在于如何使火箭穿过大气层，重返地球，重复使用。 想解决“症结性难题”，就得把注意力集中在解决关键问题上；要制定战略，把方针和行动结合起来，从而克服重大挑战。 制定战略的艺术在于：定义一个有能力解决的“症结性难题”，预见或设计一种解决办法。 马斯克对于航天飞机重复利用和重返地球的问题，有了自己独到的见解。实现这一点的关键，是设计出一款启停可靠、动力可控的火箭发动机。 就组织机构而言，解决症结性难题的惯用方法是集中精力，调动并运用各方面的力量、知识和技能。对战略家来说，集中精力不仅仅意味着要关注问题，还意味着我们要带着一种力量实现既定目标。如果力量很弱，那么什么事也不会发生；如果力量很强，但分散在目标周围，也将无事发生；如果朝着错误的目标发力，依旧无事发生；但如果朝着正确的目标发力，就会有所突破。 2002年，马斯克在创办SpaceX（太空探索技术公司）时，就制定了专一且明确的目标。公司将彻底重新设计火箭，以低成本、节约的方式完成火箭的建造。为降低成本，马斯克专注于简化设计和优化制造流程，并限制分包商的数量。 NASA曾估计，去火星一趟要花费2000亿美元；而据马斯克估计，90亿美元就够了。实现这种优势的关键在于贯穿始终的三个原则：设计简单、可重复利用以及低成本的造价。 SpaceX在火箭技术方面能取得如此优势，关键在于马斯克善于把握症结性难题，对如何解决难题也有真知灼见。 由此可见，所谓好战略就是解决症结性难题。 高效的人发现挑战中的症结性难题，并集中注意力解决难题，以此获得洞察力。这里所谓的“症结性难题”，就是挑战中极其重要且可以解决的那部分问题（我们可以通过安全合理的手段解决这些问题）。要使行动有效，你必须充分检查难题和机会的结合体，找出其中的症结，并采取行动解决它们。无视这些问题的存在于事无补。 你必须统一你的原则和行动，避免因为有太多不同的想法或相互冲突的目标而使你的努力付诸东流。但人们往往很少在书中诚实地写下或提及这些事实。有人认为，战略就是创造自己的优势（根本不是），战略是为你想达到的高度制定一个长期目标。 要迎接挑战，你首先应该理解该挑战的本质。要想改良一所失败的学校，你需要清楚地知道它失败的原因。为了提供更好的购物体验，你需要知道顾客的想法、消费习惯、购物需求，还要掌握一定的销售技巧。不要从目标入手，而要从理解挑战、找到挑战中的症结性难题入手。 应对战略的最佳方式是直面挑战。 第一，应对战略问题的最佳方式是直面挑战。有太多的人从目标和其他期望达到的最终状态入手。其实，我们应该从挑战入手，对挑战的构成以及它对我们工作的影响进行“诊断”。一旦你这样做了，你的目的感和你考虑所要采取的行动就会随之改变。在“诊断”的过程中，找出症结所在。这是挑战中最关键的部分，也是你可以解决的部分。不要选择一个你还处理不了的挑战，而要集中力量解决症结性难题，积蓄动力，然后重新审视你的立场和应对这个挑战的可能性。 第二，要搞清楚在你所处的情境中，与你相关的权力和优势在哪里。要解决症结性难题，你将至少用到其中一种权力或优势，仅靠意志力是不够的。 第三，不要被表面的花架子干扰。不要把时间浪费在使命宣言上；在制定战略时，不要从目标入手。不要把管理工具和战略混为一谈，不要太沉迷于季度盈利结果。 第四，当高管们在小组或研讨会中制定战略时，往往会遇到意想不到的困难。从挑战开始，避免在行动上过快趋同，这样，团队便可以明确症结性难题是什么，并制订一致的方案来解决它。 通过阅读本书，各位能明白基于挑战制定战略具有怎样的力量，以及通过找到挑战中的症结性难题，你又能获得怎样的力量。
四、宗申集团的战略管理实践 “冉叔叔”曾在微信公众号“从三条岭到余家头”：2023年5月5日的《炒油场，我要对你说声谢谢你》一文中提到，2010年因为集团总部组织架构调整，我所在的“集团资本运营办” 新增战略规划和战略投资两项职能后，改名为“集团战略发展中心”（ 即现在的“集团战略管理中心”），宗申由此开启了集团层面的战略规划与战略管理的实践。 十三年的战略规划与战略管理，确保了全集团的转型升级和稳健发展，规避了重大系统性风险（避免了颠覆性错误）。 十三年的战略管理实践，也进一步印证了“基于挑战来制定战略，比针对目标制定战略更有意义，解决症结性难题是实现快速发展的关键”。 宗申集团从2010年开始，就与国家五年发展规划同步，启动集团“十二五”战略发展规划工作，目前已制定集团“十四五”战略发展规划。 每年对战略规划进行反思和动态优化。各业务单元和核心骨干公司编制战略及业务发展规划时，需先经过各自公司董事会审核后，再报集团董事局评审与会签。 为加强战略引领 ，实现科学决策，2017年成立集团董事局，对各管控平台及其下属公司的董事会和战略规划工作进行统筹管控。 具体组织架构设计上，集团成立战略管理中心，全面负责全集团战略规划、战略投资、资本运营、股权管理和公司治理。 特别是经过多年的战略管理实践，在“构建型战略”思维指导下，直面宏观大势和行业挑战，基于挑战来制定战略，基于解决“症结性难题”，适时变革，并由此提炼出独具宗申特色的“认知-策略-行动方法论”。 当前，宗申集团正深入推进“产融网”三位一体发展战略（即“产业为本+金融为器+网络为基”）；以“归核聚焦、市值牵引，科技驱动、模式升级，机制突破、人才发力”为“十四五”发展总基调；以创新技术为驱动、打造“中小型动力系统”产业群的核心优势，以场景赋能为抓手、优化“工业互联网”产业群下的制造业存量，努力成为全球领先的中小型动力系统和工业互联解决方案提供商。 历经十三年的战略管理实践，提出了新时代新宗申的发展新范式： 宗申初心：中国龙 宗申梦 宗申使命：存量优化的赋能者 ，增量突破的引领者 宗申愿景：全球影响力，百年生命力 宗申理念：惟一惟精，惟实惟新 宗申DNA：认知-策略-行动方法论 宗申文化：致广大而尽精微 宗申总基调：归核聚焦、市值牵引，科技驱动、模式升级，机制突破、人才发力 宗申目标：全球领先的中小型动力系统和工业互联解决方案提供商 同时，紧跟数字中国、数字重庆建设新形势，积极布局数字产业，构建宗申的“马利克曲线”。 马利克曲线告诉我们，企业家必须抓住合适的时机，适实发起变革，才可能带领企业不断实现突破与成长。 由此，宗申集团在业务发展规划实践中，提出第一增长曲线和第二增长曲线，两条曲线并行发展的增长模式。 集团董事局将传统制造业作为宗申的第一增长曲线（目前存在的根基），将工业互联网与产业互联网定位为宗申的第二增长曲线（未来存在的根基），同时前瞻性布局宗申的“马利克”第三曲线（新的成长发展之路）。 未来，企业间竞争的要素将不仅仅是资本、人才，更是企业的数字化能力，企业掌握的数据量、人工智能的应用程度将是它的只身之道。 在集团“十四五”战略发展规划中，就明确提出：采用构建式思维，积极发展数字经济，全集团迈出了向智能化、数字化转型的坚定步伐。 目前，全集团正在踔厉奋发，加快构建“忽米网”和“数引网”两大数字产业平台，加速数字化转型步伐。
五、企业战略管理者的明天 无论企业还是个体，发现并利用” 症结性难题”，基于挑战来制定战略，比针对目标制定战略更有意义，解决症结性难题是实现快速发展的关键。 “战略的艺术”并非决策——决策是一门学科，它假设你已经拿到一份可选择的行动清单。找到一个你自己真正的目标，然后在每件事上都充满热情，全身心地追求这个目标，这不叫战略的艺术。战略的艺术不是为员工设定越来越高的绩效目标，并用个人魅力、物质诱惑和一系列惩罚来鞭策员工实现这些目标。 要成为一名战略家： 你得在面对挑战和机遇时，接受其中所包含的一切复杂的能量。 你得明确难题的症结所在，并针对症结采取行动，才最有可能克服最关键的难题。 你得坚持不懈，因为只有坚持住，当第一缕胜利的曙光出现时，你才能在错综复杂的问题当中轻松抓住它。 你不仅要应对外部挑战，还要考虑公司自身的健康发展。 你必须在一系列问题和你自己的抱负之间找到平衡点——你需要平衡自己和其他利益相关者的不同目标、价值观与信仰。 如果我们能从《好战略，怀战略2》中学到任何东西的话，我认为首先就是上述这些道理。 《好战略，坏战略2》中提出的关于战略管理的深刻见解，不仅能帮助企业理清思路、迎接挑战，也让管理者明白： 基于挑战制定战略具有怎样的力量，以及通过找到挑战中的症结性难题，你又能获得怎样的力量。 总结一句话，就是“坏的战略关注目标，好的战略关注症结”。 此时此刻，我们有缘一起重读明茨伯格《战略历程》和鲁梅尔特《好战略，坏战略2》，仿佛又体验到卡尔维诺在《为什么读经典》中所描述般：“经典是我正在重读而不是我正在阅读的书，经典是每次重读都能带来发现的书”。 最后，想以我最喜欢的，早在90年代中期就由老板提出的雕刻在宗申集团办公大楼一楼，那块铮亮不锈钢看板上的警示语作为本期“冉叔聊斋夜读”的结尾，与大家共勉： 我们不要夜郎自大，我们不做井底之蛙 我们不当现代阿Q ，我们要接纳新观念 我们要树立新文化，我们要确定新目标 借此机会，“冉叔叔”由衷的祝福宗申！祝愿宗申基业长青、一路长虹！ 1、亨利·明茨伯格（（Henry Mintzberg）等，《战略历程》（原书第2版），机械工业出版社，2019年8月第1版。 2、理查德·鲁梅尔特，《好战略，坏战略2》，中信出版集团股份有限公司，2023年5月第1版。 |
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