三种战略谬误与十大战略学派

--------明茨伯格战略思想整理

亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物，而且，他在组织管理、战略管理方面也有突出贡献，本篇就整理一下他在战略管理方面的见解。

一、战略5P模型

明茨伯格认为，战略是计划（Plan），是计策（Ploy）。它不仅仅是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，对经营活动的计划安排。还是一种计策，即战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，是一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具，一种基于未来和全局资源的取舍，一种对企业长期整体问题的系统谋略和规划。

明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。

第一，战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。

根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。

第二，战略是一种计策(Ploy)。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。

第三，战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

如福特汽车公司总裁亨利·福特要求“T型” 福特汽车漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首先必须充分认识到推行这种变革的难度。

明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。

第四，战略是一种定位(Position)。是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。

第五，战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。

战略是一种观念的定义，强调了战略的抽象性，其实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享，个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。

简单意味着有力和有效！当我们能从简单走向复杂，再从复杂中走向简单的时候，也是企业从平凡走向优秀，从优秀走向卓越的过程。让我们一起走进管理世界，体会管理的智慧。

二、战略的三种谬误

明茨伯格指出了许多妨碍企业高效地制定战略的谬论。有人假设，由于分析包括了演绎推理，因此战略规划就是战略制定，而这正是基于其他三种谬论的基础上提出的。

• 第一种谬论为，人们能够进行预测。

人们常认为未来与过去是相似的，这就限制了预测技术的发展。这为人们提供了一种假想式的安慰，并且使战略很容易分崩瓦解，并被一系列事件所代替。在稳定的时期，如20世纪60年代，人们对规划的热情最为强烈。当世界开始发生改变时，计划者便纷纷转而重塑早已被人遗忘的过去。

• 第二种谬论为，战略家能够脱离其战略主题及企业现状。

曾有假设，如果战略家退出运作过程，不了解企业日常运营战略，他们依然能够有效地识别战略。为了拉大差距，计划者一直都专注于从行业、市场以及竞争者中收集硬数据。然而，结果却十分有限，例如，“支持成本领先战略(强调可衡量的运营效率)，而非产品领先战略(强调不可衡量的创新设计或高质量)”的显著倾向。

然而在现实中，战略家需要了解战略究竟是如何在企业中制定的。只有硬数据还远远不够，他们还需要软数据:关系网;与客户、供应商及员工之间的沟通;利用利益相关者的信息源。为了获得企业竞争的真实情况和有用的信息，软数据需要动态地融入到规划过程中。

明茨伯格写道:“战略制定是一个十分复杂的过程，包括最高深、最精细的人类认知及社会过程，有时还涉及潜意识领域。尽管硬数据能够为智者提供信息，但大多数情况下都是软数据才能生出智慧之光。”软数据可能很难去“分析'，但其对于演绎推理是不可或缺的，是战略制定的关键。明茨伯格这样说:“真正的战略家需要不计一切手段去挖掘想法。”

• 第三种谬论为，战略制定可被形式化。

战略制定主要关注的是逻辑与分析。然而，这一高度结构化的方法只能提供小范围的选择。若替代选择不符合预先设定的结构，则会被直接忽略。直觉和创造力必须要发挥更重要的作用。明茨伯格总结道:“规划的本质能够定义并保持事物的分类。创造力的本质是创造新的分类或重构已有的分类。这就是为什么战略规划既不能提供创造力，也不能在创造力由其他方法引出时提供解决方法。”

三、战略的十大学派

明茨伯格在《战略历程》把战略分成了十大学派，分别是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

（一）设计学派：战略形成是一个孕育的过程。

孕育意识的构思、深思熟悉。在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都是执行战略。

战略制定是一个有控制的思想过程，即不是一个程序化的分析过程，也不是凭直觉发展起来。

盒马鲜生的创始人侯毅：每一个伟大的生意，都源自于顶层设计，就是一个典型的设计学派的思维。

设计学派最常用的模型是SWOT，之后还有PEST, 5年规划什么。

一些国企们热衷于编制5年规划，”我们规划的唯一目的是结束规划“。

设计学派咨询顾问最常问的一个问题是：你能否用少于35个字来概述你们公司的战略？这也是典型的设计学派的思维。

总结设计学派特点：

1、公司只有一个战略家，就是CEO

2、战略一旦制定，接下来就是执行。

3、设计学派反对'渐进“观点和”涌现“的战略。

(二）计划学派：战略形成是一个程序化的过程。

计划学派有一个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划作为辅助手段。

这意味着一般计划人员取代的高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。

每家知名的战略咨询公司，都有自己的”战略规划“模式。

各种不同的战略规划模式有一个共同的特点：复杂。

各大型集团公司设立了”集团战略部&参谋部&研究院“，其实这些战略部是不能制订战略的，他们只是承担了战略制定的一个环节。

战略的流程化至少包括三部分：收集信息和分析，提出方案，实施和监督。其实这些人员是提不出也不应该提出的，这应该是CEO的职责。

一个好的计划过程应该是左撇子和右撇子的结合。

总结计划学派的特点：

1、战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，CEO批准；

2、真正产生战略的，是一个可控的、自觉的正式规划过程；

3、战略被被细化成为目标、预算、程序和各种经营计划。

（三）定位学派：战略形成是一个分析过程，在通用战略上选择。

该学派认为，正式分析行业情境并仔细筛选后，战略可以简化为通用的定位。因此规划人员就变成了分析人员。访学派提出理论涵养广泛，包括战略集团、价值链分析、博弈论以及其它观点，但都有注意分析的共同特点。

定位学派用医的逻辑来解释的话是：本来应该是千人千方，因为每个人的症都不一样，但定位学派把药方分成了三个抽屉。医生的主要任务是分析你的症状更适合哪个抽屉的药方。

定位学派由来以久，并分别达到的高潮：

一是军事格言式。如孙子兵法中的”十则围之，五则攻之，倍则分之；敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。

二是寻找咨询要求。波斯顿矩阵

三是经验命题的发展：波特的竞争分析模式。

总结定位学派的特点：

1、CEO是主要战略家，设计人员是分析家、计划者

2、有限选择，简单但可能片面；

3、聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性。

（四）企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程。

设计学派、计划学派和定位学派，重深思熟虑、重分析，但他们有一个共同的问题，即无法应对变化。

企业家学派的观点是，情况变化这么快，怎么可能做出一个可行的规划来呢，去哪儿你可能都不知道，怎么可能设计具体的路径呢？

知道去哪儿很重要，具体的路径倒没那么重要了。

所以，愿景、使命、价值观，并不是每一个企业都是需要愿景、使命、价值观的，它只是十大学派之中的一个学派。

阿里巴巴：让天下没有难做的生意；

微软：让每个人桌面上都有一台电脑；

小米：让每个人都能享受科技的乐趣。

与设计学派相同，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同，企业家学派把战略的形成视为一个由领导人的直觉所主导的过程，这一点与计划学派更是截然相反。于是战略从精确的设计、计划和定位变成模糊的愿意或者宽泛的观点，从某种意义上只能够通过隐喻来呈现。

然而，如果企业领导大力推进其既定愿景的实施过程，创业学派与前面三个规范性学派之间的本质差异就开始淡化。

企业家学派由于更加强调的企业家的作用，因为对企业家要求也较高，

这样的企业家一般是一个”轻度燥狂“的人，去带领众人实现愿景。

什么是轻度燥狂，医学上是这样定义的

1、颇具感召力和说服力，拥有”扭曲现实力场“的能力。

2、充满活力，睡眼少；

3、将自身的精力投入到雄心壮志中

4、并且相信这样能改变世界。

（五）认知学派，战略形成是一个心智过程

前四个学派有一个共同的问题，战略可以被深思熟虑、可以被计划、分析，企业也可以构筑愿景，但前提是你的认知得够呀。如果认知不到位，你怎么可能制定合适的战略规划，所以先提升自己的认知吧。

人的认知有偏见的。卡尼曼前景理论表明，研究人的认知是很容易出现偏差的，如果一个的认知老出现偏差或谬误也行呀。比如“沉迷于小概率事件”等。

战略是主观建构的。这个学派的另一个新的分支采用一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人的认知过程，即创造性地解释过程，构建了战略。认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而一种主观的解释的过程，这种认知过程构建了战略过程。

认知心理学告诉我们，你所看到的世界是你自己感知的世界。

战略是在不完全信息下的满意决策。赫伯特西蒙的“有限决策理论”获得了诺贝尔经济学商奖。

苏格拉底的摘麦穗理论就是一个满意决策案例，根据麦穗理论，如果按最佳生育年龄30岁来卡的话，女孩子最适合的结婚年龄是27岁左右。

总结一下认识学派的观点：

1、相对于前四个学派，认知学派偏主观；

2、战略形成，是发生在战略家思想中的认知过程；

3、战略，就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做决策。

（六）学习学派，战略形成是一个涌现（自发）过程。

既然战略如此复杂，那么战略家该如何去做呢？学习学派给了一个回答：学习。

该学派认为，战略是个人或（更多时候是）群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境的能力时自然产生的。最终，战略会收敛成有效的行动模式。

“不再是对变化进行管理，而是通过变化来管理”。——拉皮勒。

尽管领导者也必须学习，有时候也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习：大多数组织中都有很多潜在的战略家。

不然的话会发生这样的对话：

领导者：要是你们这群笨蛋都能理解我这完美的战略就好了；

执行者：既然你这么聪明，为什么规划出一个我们这样的笨蛋都能执行好的战略呢。

学习学派认为，任何一个有能力和资源去学习的行动者都可以创造战略雏形。一些雏形得到管理者的支持后，被推广到整个组织或高层管理者那里，得到了发展。这样成功的战略雏形将经验“小溪”汇聚成模式的“大海”，最终形成涌现战略。

领导者主要职责不是预想战略，而是识别战略。

支持学习学派最著名的一个试验是“蜜蜂与苍蝇”实验。当重要战略进行重新定位时，很少是通过正式规划进行的，事实上甚至常常不是出自高层管理者。相反，它来源于各种不同的人一些小的行动和决策（有时候出自偶然和运气，并非刻意去追求效果）。在长期累积之后，这些小的变化，通过会导致战略方向的重大改变。

换而言之，组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程。

自然界这种涌现的现象特别多，如鱼群、大雁群，由于他们对简单规划的学习的推广从而取得了远远大于分散行动的个体之和。

总结一下，学习学派的特点：

1、关键不是预算战略，而是识别战略；

2、不断反思，拔除有害的种子，让好的种子涌现、繁衍和蔓延。

3、乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉。

（七）权力学派，战略形成是一个协商过程。

你的说的好象有道理，可你以考虑竞争对手吗？供货商吗？顾客吗？他们什么需求不了解，不支持，你想到再好有什么用呀。

你们懂不性政治呀，他们认同吗、支持吗，他们对抗你怎么办，你战略再好管用吗？

微观权力认为组织内部的战略发展具有政治性，在该过程中享有不同权力的角色互相协商、对说和对抗。

宏观权力则关注组织对于权力的应用，认为组织作为一个实体会利用自身权力影响其它各方，以及其在联盟、合资企业与其它网络关系中的合作伙伴，以此商讨各种有利于自身利益的“集体”战略。

举几个例子：银行一块装ATM机; 合资企业：以市场换技术; 战略联盟；战略性外包，形成了中国制造。

总结一下权力学派的特点：

1、战略由相关参与方博弈形成；

2、微观权力把战略看作政治博弈；

3、宏观权力把战略看作全作联盟。

（八）文化学派，战略形成是一个集体思维的过程

把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。文化学派认为，战略制定是植根于文化，受社会文化驱动力影响的过程。

“不良的文化，会把战略当做点心吃掉”

“不，这句话不全对。其实战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐，文化会吃掉后面所有的东西。”

举例：阿米巴落实好的为什么不多，因为他植根于日本的“敬天爱人”文化；OKR为什么在美国玩得好，因为自由开放（社交）文化。不考核不是主要原因，文化才是。

总结一下文化学派的特点：

1、企业，本质上视为资源束的相互竞争；

2、文化，是编制这些资源的工具；

3、一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的保护者。

（九）环境学派：战略形成是一个适应性过程。

物竞天择，适者生存，留下来的一定是适应这个环境的，不适应的早就被淘汰。

阿戈帕来期，启发达尔文发现进化论的地方，留下来的一定是适应环境变化的特种，至于哪个一定会留下，哪下会淘汰，不知道，领导者只有撒豆成兵，让他们各自进化去吧。

海尔：人单合一，小微企业；

韩都衣舍：小组制

芬尼克兹：裂变式创业。

总结环境学派的特点：

1、环境通常被看做一类外在的“模糊”的力量；

2、达尔文：变异——选择——保留

3、战略选择，受到环境限制。

（十）结构学派：战略形成是一个变革过程，是前面所有学派的综合。

结构学派更具学术性和描述性，它将组织视为一种结构——融合各种特征和行动的紧凑聚合体，同时整合了其它学派的主张，即每个结构实际上有其自身的位置。

例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用计划学派的战略制定方式，而初创企业等比较有活力的组织往往采用企业家学派的战略制定方式。

如果考虑状态的变化，就必须将组织的变革描述成重大的转变过程——从一种状态跃升到另一种状态。

我们学习过的很多模型其实都是结构学派。

如：产品生命周期模型，企业生命周期模型。

总结结构学派的特点：

1、特定时期，采用特殊结构，匹配特殊环境，产生特殊行为，形成特殊战略

2、稳定时期被变革过程打断，转向另一种结构的飞跃。

3、规划战略+应急战略。（深思熟虑的战略+应急变化的战略，相结合）

四、小结

战略如同盲人摸象，明茨伯格论述的十个学派，是战略这头大象的十个部分。

休谟的不可知论告诉我们，基本上我们做什么都是在盲人摸象。

十个学派各有优势，也各有缺陷，你也不能说十个学派在一起就完整了，因为你实践的时候不可能十个一起用。十个学派不一样，但是都可以为你我所用。

要知道，一流的智力测验就是对头脑中同时有两种相反的观点但仍能正常工作的能力的测验。

解决这个困难的办法，只有“知行合一”的哲学，从现实课题出发，从解决问题出发，因时因地因人，不断行动，不断反馈，不断矫正行动。