计划部门如何开展跨部门工作协同?

计划部门为公司的核心部门，担负着很多沟通协调计划调度工作，不可避免的有很多的跨部门协调，组织等管理工作。如果协同不良，将会给组织部门及自己的工作开展都带来很多阻碍和危害。

一．跨部门协作不良主要表现在哪些方面呢？

1. 部门之间只考虑自身利益

2. 缺少沟通信息的主动性

3. 跨部门运作流程及制度不完善

4. 个人人际关系影响业务操作的规范性

5. 公司未建立为内部客户服务的过程评价与监督机制

6. 管理机构设置不合理，职责划分不合理，权限与责任不匹配

以上这些不是计划员的问题，但是与计划员息息相关，而且往往无法去改变它，而只能先适应它，条件成熟能力足够时才能改变它。

二．跨部门协作不良带来的问题？

1. 销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。

销售因为因为自己不熟悉生产流程，不熟悉单个产品的生产效率以及目前的生产负荷，而又缺乏与对此情况非常熟悉的计划部门的深入沟通，导致与客户交流时的交期回复不当，为后续的订单埋下隐患，或者订单经过计划部门评审后交期与之前的沟通相去甚远，引起客户不满。

2. 技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料

工程技术部门技术更改，BOM变更未预先征求业务部门，计划部门和生产部门意见，沟通不充分，匆忙做决定，最后的结果是设计不良，BOM错漏，材料呆滞，成品呆滞长期无法消化，后续加工困难，品质不稳定，甚至产品有缺陷。

3. 未建立跨部门参与的新产品开发运作程序。

未建立首件确认制度，批量试产制度，客户确认样品制度；
未对批量试产的跟进部门，试产范围，试产次数做出明确规定；
未对确认流程/部门/缺陷做出详细可操作性的规定，使试产流于形式，未起到最后把关发现问题杜绝错误的作用；

4. 采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。

采购信息不到仓库，采购员在供应商物料到仓库前，将未及时消息告知仓库，致使仓库工作很被动，匆忙，忙中出错。这也是仓管员对采购员比较有意见的一方面。

改善：有ERP系统的，在系统中将《到料通知单》及时下推到仓库就行了；
没有系统的，将《采购订单》（将价格/联系人等敏感信息隐藏）复印给仓管员：
采购员至少在到料发给仓库一个信息，让他做好准备。

5. 生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送不及时、重复劳动，退换错漏。

这主要是生产计划员的责任。《订单变更通知》急急忙忙发给生产部门时，唯独少了仓库。料出不来或者出来错了/不全，急也白急。

6. 质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。

质量异常，质量部往往只会通知生产，让其改善改正。而其实有些质量问题，是可以同时通知到计划，物控，采购或者其他相关部门的，可以得到更及时彻底的处理。

比如来料不良信息，通知采购的同时通知生产；
订单紧急/收尾时，成品终端检验不良信息，通知生产的同时通知计划员；
制程中的产生不良，质量通知生产时，可以同时让工程/IE知道，他们或许会有更好的解决方案，让质量部和生产部同时受益。

7. 仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通的意识

仓储部门缺乏服务意识，主动意识，表现在：

我是大爷，我工资又不高，你不来找我，我就不会主动与你沟通；
你自己没发现别怪我，我知道了不会主动说，除非你问到；
问一句答一句，绝不多说，惜字如金……
这样的沟通，这样的岗位，反而成了一种沟通的障碍。

三．计划部门跨部门协同工作要怎样做呢？

当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。这需要站在庐山之外，方能看到真面目，而不至于被现状牵着鼻子走。

1. 跨部门协作，首先计划员要善于主导性的开展工作；

计划员是整个供应链系统的核心，整个生产系统的主导；计划部门是整个企业的生产运作中枢。要积极主动开展工作，前端成为供应链系统的引擎，后端主导生产系统。

2. 跨部门协作，需要计划员十分熟悉各种业务流程；

对本部门和企业其他各部门运作流程的熟悉是计划员工作举重若轻，精准高效的有力保障和武器。

3. 跨部门协作，需要掌握核心，抓住“生产计划”这条主线；

计划员每天面对要处理的异常较多。

任何时候都要抓住“生产计划”这个工作的出发点和落脚点。
没有定力与经验，容易被事务性琐事和工作异常牵绊，偏离主线，喧宾夺主，猴子掰包谷，疲惫地陷于琐事与异常的泥潭而不能自拔。

4. 计划部门的跨部门协作，要把握三个导向：

顾客导向：顾客是业务部，要有服务意识，责任意识；

结果导向：以结果说话。最大的结果是计划达成，准时交付；

过程导向：既注重结果，也要注重过程；过程要合规，符合流程，注重长远与全面；