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一、领导者和领导的定义 1.领导者（leader）是指能够影响他人并拥有管理职权的人。 2.领导（leadership）是指影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事情。 二、早期的领导理论 早期研究者尝试界定领导者的特质，但是并不成功。后续的研究将特质与领导联系起来，提出与有效领导相关的八项特质包括：驱动力、领导欲、诚实与正值、自信、智慧、与工作相关的知识、外向性、自我内疚倾向。 研究者们希望与特质理论相比，行为理论（behavioral theories）可以提供更多有关领导本质的明确答案。 1.艾奥瓦大学的研究 考察了三种领导风格： 独裁型风格（autocratic style）是指规定具体的工作方法、单方面制定决策、限制员工参与的领导风格。 民主型风格（democratic style）是指让员工参与决策制定、向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会的领导风格。 放任型风格（laissez-faire style）是指让团队做决策，用任何合适的方法完成任务的领导风格。研究发现当涉及员工满意度的衡量时，民主型领导比专制型领导更让团队成员更满意。 2.俄亥俄州立大学 界定了领导者行为的两大重要维度。 定规维度（initiating structure）是指领导者为实现目标而对自己以及团队成员的角色进行界定的程度，包括努力组织工作、工作关系以及目标的行为。 关怀纬度（consideration）是指领导者与团队成员建立工作关系并相信和尊重成员想法和感受的程度。 研究发现，高-高型领导者（high-high leader）有时会实现高的团队任务绩效和高的团队成员满意度，但也并非总是如此。 3.密歇根大学的研究 设定了领导行为的两大纬度 员工导向的领导者被描述为强调人际关系。 生产导向的领导者更关注工作的任务层面。研究总结认为，员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度。 4.管理方格（managerial grid）运用行为维度'关心员工'（纵坐标）和'关心生产'（横坐标），并利用1—9的量来评估领导者作出行这些行为的程度。 贫乏型管理（1,1）即低度关心生产，低度关心员工。 任务型管理（9,1）即高度关心生产，低度关心员工。 中庸型管理（5,5）即中度关心生产，中度关心员工。 乡村俱乐部型管理（1,9）即低度关心生产，高度关心员工。 团队型管理（9,9）即高度关心生产，高度关心员工。虽然管理方格理论认为同时高度关心生产和员工的领导者是最好的，但并没有实质的证据支持。 正如领导行为的研究所呈现的，领导者的行为具有双重本质专注任务和专注人。 三、领导权变理论 1.费德勒权变模型（Fiddler contingency model）认为，有效的团队绩效关键在于 （1）界定领导风格和不同的情境种类 （2）识别出领导风格和情境的匹配组合。 通过最难共事者问卷（least-preferred coworkers(LPC) questionnaire）来衡量一个领导者的风格—任务导向型领导还是关系导向型领导。 通过LPC问卷确定个人领导风格之后，费德勒提出了三大权变维度，用以界定领导者效力的关键情境因素。 领导者-成员关系（leader - member relarions ）:员工对其领导者的信心，信任和尊重程度，用好或差衡量。 任务结构（task structure）:工作任务正式化和结构化的程度，用高或低来衡量。 职位权力（position power）:领导者对某些工作活动的影响力程度，例如雇佣、解聘、惩处、晋升、加薪、用强或弱来衡量。 费德勒提出一个领导者的风格是固定不变的，仅有两个途径可以提升领导效率。第一，找到一个能与情境更好地匹配的新领导者。第二，就是改变情境使之与领导者匹配。任务导向型的领导者在非常有利和非常不利的情境中表现较好，关系导向型的领导在适度有利的情境中表现较好。 2.赫塞和布兰查德的情境领导理论 情境领导理论（situational leadership theory，SLT）是聚焦于下属的成熟度的权变理论。 四种特定的领导风格： 告知型（高任务水平-低关系水平）； 推销型（高任务水平-高关系水平）； 参与型（低任务水平-高关系水平）； 授权型（低任务水平-低关系水平）。 四个成熟度水平： R1—无能力且不愿意完成任务（采用告知型领导风格，给出清晰具体的指示）。 R2—与能力但愿意（采用推销型领导风格，展现高的任务导向来填补下属能力的缺乏，展现高的关系导向让下属理解领导者的想法）。 R3—有能力但不愿意（采用参与型领导风格来获得下属的支持）。 R4—既有能力又愿意（采用授权型领导风格）。 3.罗伯特·豪斯的路径-目标模型（path-goal theory）认为领导者的任务是协助下属实现他们的目标，并提供所需的指导和支持确保他们的目标与团队或组合目标相契合。 四种领导行为：指挥型领导、支持型领导、参与型领导、成就型领导。 该理论还提出了领导行为-绩效关系的两个情境或权变的调节变量：环境的权变因素和下属的权变因素。路径-目标模型认为领导者应该在员工需要时提供指导和支持，即确定路径以便让下属实现目标。  四、当代领导观 1.领导者-成员交换理论（leader - member exchange theory，LMX）认真领导者会区分圈内人和圈外人，那些在小圈子里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。 2.变革型领导与交易型领导 交易型领导（transnational leaders）:领导者基本上是通过社会交换（或交易）来实施领导的，交易型领导者通过用奖赏交换员工的产能来引导和激励下属便既定目标努力。 变革型领导（transformation leaders）—则采用激励和鼓舞（变革）的方式使下属出色的完成任务。 3.魅力型领导与愿景型领导 魅力型领导（charismatic leader）就是热情、自信、其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者。 愿景型领导（visionary leadership）能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景。 4.团队领导 需要处理两类优先事宜：管理团队的外部边界和推动团队的工作流程。这些优先事宜形成了四类领导角色：对外联络官、困难处理者、冲突管理者和教练 五、当代影响领导的一些问题 1.领导权力的五大来源是法定权力（职权或职位）、强制权力（惩罚或控制）、奖赏权力（给予正面奖赏）、专家权力（专业技术、特殊技能或知识）和参照权力（令人羡慕的资源或个人特质）。 2.如今领导面临着管理权力、建立信任、给员工授权、跨文化领导以及成为有效领导者等挑战。 |
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