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来源：华夏基石e洞察 作者：苗兆光
企业中的高管人才往往是企业最核心的竞争力，制定完善的高管薪酬机制，对企业来说是一项重要的命题。 高管的薪酬机制，不是一种贿赂，而是企业和高管之间先有互相成就的意愿和诚意，再用薪酬合同来固化和激励。高管薪酬存在哪些痛点？为何发薪？如何发薪？怎样管理？下面，我们将分两期为大家逐一介绍。对于高管薪酬，企业在现实当中存在的问题是什么？痛点在哪？ 第一，高管承担的责任重大，他随便造成的损失可能会远远超过他的薪酬水平。 举个例子，一个1,000万的项目要被“剁”掉，“剁”得对与错，高管在这里面的责任心就显得非常关键。所以，基于这样的责任，高管应该挣多少钱呢？怎么让高管能够承担起责任，能够表现出足够的责任心？ 首先，高管必须是有责任心的人，其次，企业的薪酬机制要不断地维护这种责任。如果薪酬机制里面没有对这种责任心给予激励，给予肯定，给予认可，给予维护，那么高管在这里面的风险就太大了。所谓长期性就是高管做的工作成果需要很长时间才能产生出来，短期内出不来。当成果没有出来之前，给出何种意义上的薪酬，就显得很重要。笔者曾经给一个内蒙的公司做顾问，这个公司做煤贸易出身，积累了很厚的家底。当这个公司开始转型，进行新业务的尝试，就从外部找来了高管。这些高管从一些大平台过来了，就提出了很多条件，年薪要150万，不过分。另外，还要求拿新公司的一部分股权，这也不过分。老板也觉得这提的都合乎要求，上市公司的薪酬也都是这样一个结构，就答应了。老板答应完后，问笔者说，老师我不是心疼这些钱，问题是他有了薪酬，有了待遇，我投几个亿砸进来了，如果过几年没干成，他拍拍屁股走人了，股票不要了，薪酬拿到手了，我这几个亿打水漂了，他付出了什么？我们会发现这里面风险不对等，如果风险不对等，问题没有解决，这个老板就不会授权。因为风险不对等，老板会不放心，他就开始过问业务。原本新业务请来了外边专业的高管，但老板又表现出不信任，开始干预，一个外行的去干预内行的，业务最终就做不起来。虽然老板的担心是合理的。但问题在于，高管的工作有长期性，有风险性，如果老板没有足够的信任而干预，事情往往做不成。 第三，基于前两个问题，就会看到适用于中基层的薪酬原理，在应对高管问题的时候，是失效的。 理论上，薪酬有四个来源： 人力资源部设立以后，会引入一些程序对职务做评估，就发现很多公司因为程序和规则的缺乏，造成了高管团队的不信任问题。
比如一些公司因为每年关于奖金的分配问题，团队和股东之间的谈判以及跟老板之间的谈判，很伤神。我们知道，企业当中每一次谈判就会丧失一分信任，尤其在薪酬谈判的时候，是人性的直接对抗，对组织的破坏力特别大。所以，对高管薪酬而言，要有程序。我们知道，人力资源部对普通员工能承担，那么，高管谁来承担？如果说为了避免高管在薪酬谈判当中的不当，那谁去管理高管的薪酬？就是能在问题出现之前，把这个问题解决掉，使得人员能安稳工作。以上是高管薪酬中的痛点和问题，围绕这些痛点和问题，我们来探讨三个问题： 第一个，为何发薪？薪酬背后要瞄准的是什么，基于什么来定。 第二个，如何发薪？怎么去定义高管的薪酬结构。常用的薪酬手段，在高管队伍当中怎么去呈现和组合。 第三个，怎么管理高管薪酬？ 高管薪酬不同于中基层薪酬的理论基础有两个，第一个叫委托代理。 为什么企业会有高管？是因为股东管理企业要么精力不行，要么专业不行，委托更专业的人来管理公司。所以，高管对公司是要承担完整责任，他不仅仅要对公司做什么事承担责任，还要对这个事的正确性承担责任；要对公司的绩效承担责任，还要评估各种关系。就是属于股东的公司，委托给了管理人员来经营，形成了委托关系。 这种委托关系一旦成立了，就会出现委托代理问题。委托代理问题是什么？比如说委托人和受托人的动机不一致，就像你跟朋友发生了纠纷，你找一律师给你打官司，但律师可能跟你的动机不一样，你只想解决你跟朋友之间的纠纷，律师有可能希望把事情搞大，因为这跟他的律师费有关，很有可能律师帮你打赢了官司，但严重地影响了你和朋友之间的关系，甚至对你的朋友圈都造成了伤害。这就是动机不一致。 比如我们跟医生之间的关系，你去医院看病，其实是把你自己遇到的问题委托给医生诊断了，当医生来给你诊断的时候，你对医生的信任是基于他的专业，你要的是健康，但医生看你的时候，可能觉得这是一团流动的钱，他要赚钱，这就叫委托代理的利益和追求不一致。所以，在这个过程当中，委托代理问题就产生了。 企业当中也是这样。投资人投资了企业，管理层和投资人的追求可能是不一样的，有可能投资人追求的是企业价值最大化，当公司没有上市的时候，追求的是盈利要高，而且长期内盈利都要高，今年可以牺牲一些利润，未来多拿一些利润，总而言之，长期和短期平衡起来赚钱最高。而可能对上市公司来说，追求的利润不一定高，但要求企业要有成长性，有了成长性，企业的估值就高，股票价格就高。这是股东投资人所追求的。 但职业经理人是这样的吗？不一定。他可能更关注他的野心，他要把这个企业做大，一个100亿的总裁和一个两个亿公司的总裁的社会地位影响力都是不一样的，他要求很高的福利待遇，甚至要求出行坐私人飞机，而这个公司值多少钱，对他来讲有那么重要吗？不一定的。 还有一个方面，他想要的是控制这个企业带来的社会资本。什么叫社会资本？我们知道，手里有个企业跟没这个企业是不一样的。举个例子，如果你是企业家，是公司的董事长，在社会上有很多声誉，去做生意或者经营人际关系，这些人际关系和社会影响力是可以给你带来其他利益的，这叫社会资本。 而社会资本是不好估量的。对于职业经理人来讲，他成为企业高管的时候，能够给他带来不可衡量的社会资本，带来很多额外的利益。那么，有做得更好的、基层的人能出来的时候，职业经理人有可能会把他屏蔽掉，因为这个人进来的时候，不是带来经济利益，而是他的社会资本没有了。所以，职业经理人的利益和追求跟股东是不一致的。 职业经理人的利益和追求跟股东不仅不一致，还不对称。什么叫不对称？股东一旦把企业交给了管理人员，管理人员掌握着企业的完整信息，而股东是不掌握的。 笔者曾经去过一个养殖的企业，因为股东生意不好，被法院拍卖，拍卖的时候，管理层就把这家养殖的企业买了。当时笔者追问，股东委托你经营企业的时候，企业一直亏损，导致股东破产，你们买过来，凭什么就有底气把它做起来？他说，鱼塘里有多少鱼，股东哪知道？我知道，我天天在经营，我知道这里面潜在的价值有多少。所以，他们买的时候，对企业实际信息的了解是非常充分的，甚至客户的信息以及那些隐性的信息，都是非常清楚的。 管理层长期经营企业，而股东却在退化，无论是专业上，还是时间精力的投入上，跟管理层都是不对等的，那么，在利益不一致的时候，由于专业、信息上的不对等，导致股东对企业的监管是有限的。就像我们请医生看病，我们跟医生在专业上是不对等的，我怎么去监管？所以，医生给我开刀做手术，我去监督医生，其实是做不到的。 所以，双方利益和追求不一致，加上信息不对称，管理层很有可能利用不对称的优势做对自己有利，对股东不利的事。那我们必须通过薪酬的杠杆，去建立利益的机制，让双方的核心利益一致。 当逻辑发生变化的时候，我们就知道为什么西方的高管薪酬那么高，按照价值，按照能力，按照市场，库克值那么多钱吗？就像过去讨论杨元庆的工资，说太高了，但实际上这里面本质上是一种委托代理。所以，高管的定薪机制和中基层的定薪机制发生了改变。基于委托代理，企业做薪酬的时候，就要考虑更复杂的因素，比如说薪酬本身是一种契约。薪酬怎么生成？怎么建立利益共同体？为了调整利益共同体，就建立了薪酬，这就意味着薪酬成为股东和高管之间的契约，契约就是个合同，本质上是调整委托代理中间产生的利益不对称。 那合同是什么？合同的背后是关系。就像我们跟别人签合同，要跟人合作，这背后是关系，如果关系没定义好，是没办法签出有效的合同的，是不能建立有效的合作的。 如果薪酬背后的关系定义不清晰，高管跟股东之间的关系定义不好，那签的合同是很难被履行的，薪酬很难是有效的，所以，一定要先定义关系。我们知道，在现实的企业里面，管理人员和股东之间的“关系”是什么关系？通常有三种关系：
一种叫传统关系，什么是传统关系？现在企业里面普遍存在这种关系，比如说基于血缘的，像家族企业。我去过很多企业，不是哥俩、夫妻，就是同学、老乡这种关系，当然，也有因为时间久了成为追随者，虽然没有血缘关系，但是跟了老板几十年，鞍前马后，就建立了追随关系。这些关系叫传统关系，形成了家长制的权威，以及一些别的关系掺杂到了企业关系之中。传统关系在企业早期创业的时候是有用的，因为这些关系帮助企业在资源不够的情况下，获得了有效的人力资源，但我们要知道，这种关系是无法培育起真正的高管团队的。很多时候高管团队起不来，是因为他依附于这种关系，你让他决策的时候，他就被别的关系锁定了，高管就很难成为“真高管”。第二类，契约关系。契约关系就是我们签合同，谈判双方根据市场的机制进行交易，我追求的是少花钱多办事，你追求的是少办事多挣钱，我们之间通过谈判、妥协、平等交易，建立起契约关系。我们知道，现在企业大部分都是这种关系。我们跟供应商之间，跟经销商之间，跟顾客之间基本上都是这种关系。在我们中国，别看市场经济不发达，但我们在企业内部实际上这种关系是非常普遍的，包括我们在高管之间用竞争机制，在供应商之间用竞争机制，本质上都是希望理顺市场机制。第三类，长期关系。我们看世界级的企业，在商业环境当中还有一种普遍的关系，叫长期关系。所谓长期关系，比如说我们选择供应商的时候，不一定选几个供应商，可以选一些战略性的供应商，建立长期合作伙伴关系。为什么战略性的供应商重要？是因为双方的一种长期的互赖，供应商跟你之间就有可能形成长期的战略认同。公司战略一出来，经销商就会根据公司的战略规划开始储备能力，甚至供应商有了什么样的能力，会反过来推动你变化。这种长期关系不是一单一单的交易。如果你仅仅是一单一单的交易，那么，企业跟你的供应商之间就很有可能没办法建立长期的能力互补。为什么我们中国的企业很难？因为我们很多企业做大的战略的时候，供应链的配合不够，通常就是没有建立起这种长期关系。而像丰田、苹果这些世界级的公司，他们更强调战略关系的维护，进行长期关系的建立。我们真正要定义的是，高管和股东和企业之间要建立的长期关系。这种长期关系，因为有长期的合作，有利于降低合作之间的博弈成本。我们知道，短期的合同关系，每次谈判都是一个博弈的过程，博弈的成本特别高，而长期关系的博弈成本其实是很低的，所以，高管和企业一定要立足于长期关系。我们的薪酬一定是要立足于长期关系建立的。那长期关系是什么？长期关系背后是信任，就是我相信你不会负我，你也相信我不会负你，这是种隐性的心理契约。即便签了任期合同，我们之间是在长期当中有心理的抵押的，这叫信任。如果缺乏信任关系，长期关系是建立不起来的。信任本质上是一种共识，我们双方都认为完全履行合同对双方是有利的。为什么一直强调信任？很多时候在企业里，有一个普遍的现象就是老板特别鸡贼，总觉得自己比别人聪明，总要算计别人。很多时候为什么企业合伙人机制建立不起来，高层成长不起来？就是企业家打心里就认为高管可以像普通资源一样可以替代的，没有跟高管之间构建心理上的长期关系。当长期关系没有建立的时候，高管也就会自己留一手。这样就只能形成一种短期的合作关系。所以，这个时候的薪酬机制，就没办法应对长期的关系，因为薪酬结构就是一种短期化，哪怕建立了长效机制也没有用。所以，这种信任就表现在即使合同未尽可能的情况下，不能穷尽双方权利义务的时候，即使没有合同约定，因为有信任关系，大家也会朝着对双方有利的方向去做。另一方面，长期关系的背后信任是需要相互经营的。经营信任，就是信任的双方都有着经营信任的义务和意愿，是一种心理感受，对方对你信任，你是要去经营它的。信任是一种精神财富，如果把精神财富积累得足够多，它能够转化为公司的物质财富。但我们又发现，信任是有积累的过程，不是一蹴而就的。所以，我一直讲我们建高管团队，尤其是成长型企业，高管团队的建立不是一蹴而就的，是要在过程当中不断建立的。信任是怎么建立的？我们双方之间凭什么相信？信任是点点滴滴积攒起来的，信任是对你以往表现的一种确认。我们去企业的时候会发现，高管团队做不起来，就是因为信任关系建不起来。而这种信任关系建不起来，往往是因为过去双方互害过。老板信任高管，结果很多高管吃里扒外，做了很多对企业不利的事情；也有高管做了极大的贡献，老板没有兑现承诺。这些都会破坏信任关系。在这种情况下，高管和企业之间的长期关系就建立不起来。经营信任，一定是对方认为你有四个层次。 一是“人可信”，“人可信”就是你的“人品”可信，你是个诚实的人，你是个正直的人，你不“歪”，这是基础。如果你这人“歪”，就不可信。 二是“动机可信”。尽管你人品不错，但如果你不为我着想，我也很难信任你。为什么我们在真高管里讲，企业高管一定要归属于企业。所谓归属于企业，一定是要为这个企业的“好”才做。 三是“能力可信”，你要不断地证明你的能力，能够满足公司发展的要求。 四是“绩效可信”，就是要不断地用过往的业绩来确认。 这四个层面的“可信”，是要不断地积累的。比如说诚实，要不断地反复地证明你是诚实的人，需要很长时间的证明，人家才会觉得你是个诚实的人；“动机”是要不断地在事件当中被验证的。所以，长期关系有一个积累的过程。我们知道，基于委托代理人的属性，薪酬设计的要点是什么？ 第一，共享成果。要想建立信任关系，有了成果以后，一定要共享的，这才能够建立对等的关系。高管和老板之间以及与股东之间，如果是长期关系，那一定会认为我在这里面会被公正、公平地对待，所谓公正、公平地对待就是共享成果。高管的工作性质有长期性、整体性、现实性，所以，我们在面对成果的时候，在高管薪酬里面就必须考虑怎么长期共享成果。那么，设计高管的薪酬一定要有递延型，不能在短期内拿走太多，因为成果发生在未来，就应该在未来去拿。所谓整体性，就是高管的薪酬一定要跟总体结果相关联的。现实性就是现实当中要过得去。第二，共担后果。不仅要共享成果，后果也要共担，就是所谓的风险也要共担。高管做决策的环境是有不确定性的，那高管的薪酬结构里必须能够满足这种不确定性，能够跟股东之间共同应对不确定性。而且企业有创业性，从不清晰到清晰，不断地增加新的能力，新的领域，那么，在高管薪酬里，也应该有创业机制的属性。第三，共同成长。什么叫共同成长？我们看到一个完美的高管薪酬结构，我们可以把华为的拿过来对照一下，各种年薪的、福利的、股权的、分红的，它是完整的。但我们发现每个企业的成长阶段不同，关系的积累不同，当一个企业没有达到一个良性的关系状态的时候，薪酬结构要满足现实的关系。很多企业的高管会期待一步到位，怎么学人家好企业才能够一步到位？不是的。因为在高管形成过程当中，关系在不断的深化，阶段性的需求要跟当时的关系相匹配。当信任关系没有建立，高管的利益还不够的时候，双方的互信是不够的，这个时候硬抱着一种薪酬形式是有问题的。所以，薪酬也有一个相互成长、相互确认的过程。
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