 Part 1 培训的目的 培训的目的是让员工能够熟练掌握相关技能以在岗位上完成各项工作任务，通常情况下，检验员工是否掌握技能的方式是技能实操考试。但这样的方法一方面投入成本高，需要大量的考评员、实训设备和场地投入，而测评效果也仅能证明员工是否能够完成操作的规范动作，当员工回到本岗位开展工作时，无论是作业环境、作业条件还是其他影响因素都是实训场地中无法模拟的。因此，在培训效果评价中，以现场实操考试结果作为培训效果的体现，仍有一定的局限性。 Part 2 柯氏四级评估 在柯氏四级评估中，行为改变评估属于第三级。这个环节是联系学习（第二级评估）与业务结果（第四级评估）的重要桥梁。 三级评估主要是分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。  第三级的行为层评估通常被认为并不好实施，因为培训单位往往较难设置员工行为改变的评估标准。在素质冰山模型中，员工的行为是知识、技能、价值观、自我定位、人格特质、动机等六种维度的总成，其中前两项大部分与工作所要求的直接资质有关，可以在比较短的时间使用一定的手法进行评量。后四项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联，只有真的深刻影响到工作时，其价值才会体现出来。评估这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。 业内同行常用的评估方式有行为观察、行为面谈法、前后对照、职能评鉴、任务项目、360度评估法等。而鼎帷咨询常用的三级评估方式是训前直接上级与学员共同签订《学习目标分解表》→训后三天内直接上级与学员共同签订《学习行动转化计划表》→在行动转化过程中直接上级给予绩效支持、过程指导等跟踪举措→在训后三个月对学员的行为改变进行评价。  上述三级评估方式请参考鼎帷咨询公众号往期文章。本文在此将重点介绍另外一种三级评估方法——成功案例法。 成功案例法由罗博·布林克霍夫提出，它指出了培训项目所要面对的两个事实： 1.在任何培训项目中，学员对所学技能及知识的运用，以及培训所带来的结果都是有限的。 2.培训这一独立因素，并不能为绩效的提高或下降负责。 成功案例法的目标是: 3.收集培训对工作产生积极影响的确切证据； 4.找机会对未来的培训进行改进。 成功案例法有三个步骤： （1）确认：找到成功和失败的学员。 （2）说明：说明导致其成功或失败的原因。 （3）报告：向管理者汇报你的发现和建议。  第一步：找到成功和失败的学员 这一步需要对学员进行调查。保证学员在培训后有时间将所学知识用于实践，并让他们看到学以致用所带来的效果。观察时间需视培训方式而定：电脑技术培训需要几天或几周；软技能培训需要几周到数月。你需要掌握的信息是: 1.学员是否有机会应用所学知识? 2.对知识的应用是否成功?（是否产生了实际的、积极的影响?） 将学员分为两组： （1）确实将所学知识学以致用并从中受益。 （2）没有应用所学知识，或者用了但没成功。 第二步：说明导致其成功或失败的原因 采访的目的有： 1.证实（如果可能的话，尽量量化）成功学员所取得的成果。 2.找出失败学员遇到的困难和障碍。 对计划分享给管理者的成功案例，要逐一再确认。在和失败学员交谈时，询问他们为什么没有应用所学知识或技能，或者为什么没有像其他学员那样将知识成功应用于实践。 在成功案例法的实际应用中，调研采访工作非常考验实施者的水平，为此本文另外推荐一种提问方法以帮助我们在实施案例法时，能够快速准确找到员工成功或失败的原因。  STAR法则是情境（situation）、任务（task）、行动（action）、结果（result）四项的缩写。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则其实也是一个非常好用的调研采访工具。通过一系列问题（STAR提问法则），如“这件事情发生在什么时候？”、“您当时是怎样思考的？”、“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”、“为什么没用所学知识或技能来解决这个问题？”等等，收集受训者在关键事件中的具体行为和心理活动的详细信息。 第三步：向管理者汇报你的发现和建议 重新审视调查和采访结果，并将发现按照如下几点进行总结。 1.将培训所学应用于实践给学员带来了哪些益处？ 2.分享两个或三个实际案例。 3.成功学员所占比例是多少？ 4.培训和转化氛围中的哪些因素可以促进学员的成功? 5.哪些因素阻碍了学员? 6.针对失败学员，有哪些建议以帮助其提高? Part 3 总结 受训者从接受完培训到实现惯性行为的转变，通常至少需要一至两个季度，甚至更长的时间。所以考虑实施成本与评估范围，建议针对策略性培训项目才做三级评估，如管理和领导力等软技能类的培训。 |
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