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一、战略复盘是战略闭环管理的守门人 十四五战略复盘工作，今年在一些头部企业已经开展。 战略复盘是战略管理的重要工具，但很多领导都不知道如何将战略复盘会开好，也不知道为什么开战略复盘会。很多企业将战略复盘会开成战略研讨会，将务实会开成务虚会。战略规划负责人更缺乏战略复盘实操经验，缺乏系统的战略管理能力。各部门也不太配合，跟经营计划和考核制定等工作的边界也难以界定。 比如：战略规划部门通常愿意将战略规划中的重点任务进行考核评价，人力资源和组织部门更倾向于从战略举措与重大专项中提取考核指标，财务部门更愿意从规划报告中抓取经营业绩与责任目标。这些工作都是战略规划在各个部门的落地，而非战略复盘工作。 战略复盘有明确的标准，战略复盘是战略规划的中期、年度、季度的执行管理，是战略管理的重要工具。战略复盘是可追踪、可评价、可改善的一系列战略管理工作，是战略管理的守门员。 有计划、有路径、有方法地做好战略复盘工作是战略管理部门的重要责任。 二、业务战略复盘经验总结 依据业务增长属性前置给予战略谋划与战略组织，方能确保战略复盘得到理想结果。 第一、对于公司核心业务的战略增长目标、支持核心业务增长的重大任务，各业务单元、各子公司完成情况较好的概率较大。战略管理部门重点关注增长潜力分析、增长模式优化、增长路径明晰，就可以基本保障目标不会出现较大偏离。 第二、业务战略中需要创新升级、存量突破、上下游一体化延展的业务，往往在战略复盘时与战略预期目标偏离较大。业务创新与存量突破需要业务部门负责人研究并找到创新思路、创新战法，需要战略管理部门研判相关思路与方法的可行性。这才是战略实施效果的保障。 第三、战略复盘中必须关注第二曲线的打造。这项业务必须由战略规划部门牵头推动、组织全公司之力打造方能成功，切莫仅将第二曲线打造责任划分给相关业务单元或子公司后，去等待复盘结果。 业务复盘的关键在于对不同业务增长难度、业务增长创新、业务增长空间、业务增长模式、业务增长路径、业务增长组织、业务增长保障提前给予谋划。这样才能得到战略复盘所期待的效果。 三、职能战略复盘经验总结 认知引导、能力提升、塑造意愿是职能战略落地的关键。 通过战略复盘，我们发现职能战略落地效果好坏，有三条经验值得大家借鉴： 第一、与本职工作强相关的战略重点工作任务，战略复盘时各部门、各单位完成情况一般都较好。战略管理部门依托战略执行计划进行管理即可。 第二、对职能管理工作中需要改变过去积弊、创新破题、跟随管理趋势进行创新的重点任务，比如党建品牌支持生产经营工作、对标管理等重点工作，战略复盘时，完成情况总是离领导期望有一些差距，需要战略管理部门重点关注。 第三、职能工作需要给战略提供强大支撑力、领先力的重大任务，甚至由此而产生核心竞争能力的管理工作，如：研发与科技成果转化、人才培养敏捷化、产业链强链补链延链固链等工作，更容易出现推进延缓的局面，需要公司级领导给予重点推动。在战略复盘工作与分析中我们发现，这些问题背后的根源在于，职能战略的承接部门及负责人，对改进方向与必要性的认知、个人能力是否支持任务完成、个人推动攻坚克难的意愿强弱将会成为战略执行的关键。当我们了解职能战略复盘落地的三层面问题时，战略管理部门才能有针对性地提出解决方案。 四、战略复盘需要计划性、连续性与对比性 战略复盘不是做一次务虚讨论会或汇报会就结束了，而是对战略解码后的实施路线图进行定制化复盘，以季度、半年度、年度进行战略复盘。对总体目标、业务战略、职能战略进行复盘对比，对重点任务与专项任务进行进度研判，通过逐季、逐年的对比分析，发现战略管理与战略实施过程中的问题，总结成功经验，提炼战略实施的风险点，为下一周期战略执行提供改善建议。 |
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