定公问：“君使臣，臣事君，如之何？”孔子对曰：“君使臣以礼，臣事君以忠”。（《八俏篇》3.19 鲁定公问：“君主使唤臣子，臣子服侍君主，要怎么做才好？”孔子回答说：“君主按照礼制的要求使唤臣子，臣子尽忠职守望服侍君主。”）
对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。（彼得.F.德鲁克 《下一个社会的管理》 2002年，第八章：他们是人，不是雇员）
企业都希望获得员工的忠诚度，甚至会专门开设了一门课程，就叫员工忠诚度。但孔子的这话是在提醒我们，凡事都是有逻辑顺畅的，首先是要求自己，然后才是要求别人。也就是说，首先组织怎样对待员工的（君使臣以礼），然后才能是员工怎样对待组织的（臣事君以忠）。这样的话说起来简单，每个企业都会说“员工当然是我们最大的资产”，然而大多数人不过上嘴上说说而已，关键是我们做到了吗？“9.11”第二天全美飞机都被迫停飞，航线不知道何时才能重新投入运营，投入运营后会是什么情况也没有人知道，前所未有的灾难严重威胁到整个行业的生存。全美国的航空公司迅速裁员近10万人，为的是减少成本，度过难关。这样的事情在其他企业中也屡见不鲜，裁员是公司应对严重危机的拿手好戏。尽管管理者们在口头上也喊，“员工是企业的最大资产”，但是管理者们却在用裁员的实际行动表明——在他们眼中，员工只不过是企业赚钱的工具，是一种“成本”而非“资产”。因此在公司面临窘境需要降低成本的时候，往往会第一时间产生裁员的念头。只有那些将员工真正视为“资产”的企业，才会在困境中做出另一种抉择。美国西南航空公司在“9.11”事件中也没有幸免，一度每天亏损三四百万美元，但该公司该公司并没有把自己的员工看作成本，也没有打裁员的主意。“我们历史上从来不裁一个员工。虽然现在无法告诉大家未来会怎样，但是我们会尽可能地避免裁员。”西南航空坚持不裁员的决定感动了公司员工，激发了员工与公司共度难关的决心。他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。1999年，在美国各大航空公司大量裁员的同时，却有16万人申请到西南航空公司工作。而西南航空公司不仅在危机中也延续了自己成立以来一直盈利的神话，更用两年时间就夺下了那些削减航班和服务的竞争对手的市场份额。西南航空公司不仅是美国唯一的一家在过去40年来从未裁员、强制休假或削减薪资福利的航空公司，更创造了美国全行业个人生产率的最高记录。这个案例对我们的启发是什么？是什么让西南航空做出了这个决策？当这个决策做出后，员工的选择是什么？当企业雇佣员工的时候，他需要知道，他雇佣的是整个人-这就是“君使臣以礼”的核心要义，也正是因为这一点，我们看到了员工怎样热爱这个品牌。“我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。”说这句话的是彼得.德鲁克。他认真观察了20世纪上半叶IBM公司的表现，最后得出了这个结论。这说明了为何改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力，最多才多艺，也最丰富的资源。然而，人力资源却是所有的经济资源中使用效率最低的资源，因此提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能，企业能否提高经营绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效。因此，管理员工和工作，是管理的基本功能之一。如今，员工的工作方式已经发生改变。新科技为整个工作群体创造了向上提升的契机。但无论是技术性或半技术性员工，生产线工人或领取薪水的员工，专业人才或基层员工，也无论他们做的是什么形态的工作，基本上都没什么两样。没错，他们的职务、年龄、性别、教育程序不同，但是，他们都是人，都有人类的需求和动机。这需要我们首先视员工为资源而不是成本，这我们就必须去了解，这种资源的特性是什么，而当我们把重分别放在资源和人上时，会得出两种截然不同的答案。其次，我们需要还需要了解，作为必须负责完成工作的社会机构，企业对于员工有什么要求；而作为一个人，一个独立的个体，员工对公司有什么要求。最后还有经济层面的考虑，企业即是创造财富的社会机构，也是员工生计的来源。也就是说，在管理员工和工作的时候，我们必须调和两种不同的经济体系，一种把工资当成本，另一种把工资当收入，两者必须加以调和。收录于合集 #管理识堂 89 上一篇我生命中的1/3个德鲁克
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