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一个人从优秀员工晋升为管理者往往需要经历一段时间的适应期，开始懵懵懂懂做管理，到团队任务和目标的焦虑，搞得自己身心疲惫，甚至都有打算放弃做管理者的念头，回到自己的舒适区，咬牙坚持下来，逐渐获得成就感，学会自我激励，最后到有一定的管理境界，成为优秀的管理者。在这个转变过程中，我们需要提升哪些能力来尽快适应管理者的角色。接下来我们讨论一下。自我管理顾名思义就是对自己进行管理，是指个体对自己身体，对自己的目标、思想、心理和行为等等进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，最终实现自我奋斗目标的一个过程。有人认为自我管理太简单了，其实自我管理一点也不简单，因为人性使然，人们严于律人，宽于律己。对自己下不了“狠手”，比如今天任务没有完成，我先休息一会，休息好了再工作效率高，其实休息好了，还有其他事等着，最终导致任务完不成。对于自律的人来说，自我管理相对简单，但是对于自律性较差的恶人来说，自我管理就不简单，需要克服人性的惰性和自私。所有成功的人往往都是自我管理高手，因为要做出成绩，没有一定的付出是不可能达到的，要保证持续的付出，就需要克服人性弱点，管理好自己。自我管理是管理他人的基础。管理大师彼得·德鲁克曾说：“除非你管理好自己，否则你无法管理他人。”孔圣人也说过“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”所谓“正人先正己”，自己做不到去要求别人做到，别人就会不服气，就很难心悦诚服地接受管理，就不容易做到令行禁止，团队执行力不强。管理他人是在自我管理良好的基础上，加上个人意愿，才会走上管理岗位。企业一般会提拔那些业绩优秀并且有管理意愿的员工做管理者，一旦成为管理者，就必须通过别人拿结果，团队的成绩才是管理者的业绩。所以自我管理是管理他人的基础。自我都管理不好的人，是无法管理好别人的。员工阶段，只要完成上级交给的任务，就比较自由了，可以干些自己喜欢的事，不需要与任务无关者过多地沟通。一旦成为管理者就不同了，管理者需要向上沟通要资源，获得上级的工作支持；要向下沟通，传达公司的企业文化、分解上级给的任务，把任务拆解为可落地执行的，能落实到具体个人身上的任务，并就任务与下属沟通，确保下属对任务的理解正确。还要左右沟通，协调同级部门配合本团队的工作开展，当然也有义务协调本团队人员配合同级部门完成别的团队的任务。以项目经理为例，据统计项目经理的工作时间的75-90%都花在沟通上。前通用电气CEO杰克韦尔奇也说：管理就是沟通、沟通，再沟通。可见沟通在管理中的作用和重要性。沟通能提高企业员工的工作协调性，企业中各个部门和各个职位都是相互依存的，关联性越大对协调的需求就越高，没有适当的沟通，管理者对下属了解也不会充分，下属也会对管理者所分配的任务和要求产生误解，最终导致工作不能圆满完成，从而使团队完不成目标，企业发展受到影响。对员工的激励也大都是通过沟通完成的。管理者的表扬、认可就能对员工产生很好的激励，只有思想上，情感上进行有效沟通，企业才能到达一个和谐的状态，才能力出一孔。要管理他人，就需要领导力。以前管理者靠岗位赋予的权力就可以去管理下属了。现在时代不同了，新时代员工都有自己的想法，不再屈从于权力，他们更看重领导的影响力，甚至是个人魅力。80年代后，中国开始流行“赏识教育”，在学校，老师以表扬为主，导致学生抗挫折能力有些下降，很多人是“玻璃心”。当然并不都是这样，但是在这种环境当95后，00后进入职场后，他们明显展现出与70,80后员工不同的特点。他们敢于挑战权威，他们对自我价值更关注，他们尊敬那些技术大牛、业务大咖，他们既重视收入，更重视个人发展。面对敢于挑战权威的员工，仅靠岗位赋予的职位权力是远远不够的，这就需要管理者通过自身的影响力来弥补职位权力的缺失。要提升领导力，需要我们以身作则，工作上要身先士卒，带领下属去努力工作，用自己的工作热情去感染下属，以身作则胜千言。提升领导力，我们还要善于描绘愿景，用文化来吸引下属，凝聚下属的向心力。提升领导力，还需要有挑战高目标的勇气，不断带领下属攻坚克难，实现高绩效。领导力还需要具备激励下属的能力，让大家感觉跟着你有前途。从自我管理到管理他人，一个巨大的考验是时间管理。自我管理阶段，自己的时间自己可以自由安排。但是到了管理者阶段，时间不是自己的了。下属碰到不能解决的问题会来找你要解决方案或者帮着协调资源，你需要响应，帮着下属去解决问题。上级有临时任务安排给你，需要你去变更工作计划或者加班完成上级完办的临时任务。同级同事有协同问题找你来确定解决方案。项目现场有紧急问题需要处理，系统运行很慢，客户不满地来找你尽快解决，不解决就投诉你。这时，你可能会焦头烂额，从早忙到黑，等问题处理差不多了，发现自己的任务还没做呢，好崩溃啊。时间永远不够用，管理者更需要时间管理。需要合理安排自己的时间，与下属沟通，可以通过早会、晚会、周会的时间来进行，了解需要你协助的内容，提前做安排，尽量不要让协助内容变成随时向你要解决方案的问题。与上级定时汇报，关键节点汇报，申请资源。对于上级临时安排的任务，也要做好沟通，明确时间要求，能推掉最好，推不掉也要争取更多时间来协调资源，否则你的计划可能被完全打乱。对于同级协同的问题，可以约定好需要提前一周告知，这样把协同事情作为任务安排到计划中，保证计划的可行性，否则全是临时事情，搞得大家都很累，下属也会抱怨。要做好时间管理，需要明确自己的计划，公之于众，让别人知道，就能减少别人给你安插任务的机会。另外作为管理者，要懂得预留部分时间来应对突发时间，不要把时间安排的太满。 这里说的团队管理能力，和前文提的领导力不同。这里的管理能力，主要包括作为团队负责人，需要具备管理者思维，能够识人用人，拥有成就下属的胸怀，通过激励下属实现团队的高绩效。管理者需要具备深度思考的能力，你是团队的指挥官，负责团队的方向。兵熊熊一个，将熊熊一窝。管理者决定着团队的绩效。管理就是管人理事，就是识人用人。在我们组建团队时，要知道选择大于培养，有些人是培养不出来的，选择的成本远低于培养的成本。在用人时要坚持，疑人要用，用人要疑。所有的人都有瑕疵，尤其是特别能干的人，在性格上有瑕疵，有瑕疵也要用他。用人要疑不是怀疑和个人，而是支持他，帮助他胜任新的岗位。大胆使用，才是最好的培养。只有大胆放权，让下属勇于承担责任，去做事情，他才会成长起来，才会帮助到你。在我们识人用人时，要有宽广的胸怀，有成就下属、培养下属的胸怀，不要像武大郎开店，只招比自己差的员工，排挤优秀员工，那样团队就成了俄罗斯套娃一个比一个小，团队的发展之路只会越来越窄。真正高明的管理者都以培养出超过自己的下属而骄傲。说道用人，离不开激励，激励人最好的方法是用目标激励。每个人的目标都是由上而下逐层分解而来的。只有将公司目标转化为管理者的目标，再将管理者的目标转化为员工目标，如果员工不认可这个目标，那他就认为这是公司的目标，是领导的目标，与他没关系，他就不可能有执行力。好的管理者先去问员工要什么、了解员工的目标，然后把员工的目标跟公司目标挂上钩，这个目标就变成员工的目标，大家劲儿才能往一处使，这个合力很惊人，这就叫做激发员工的自驱力。团队管理就是对人才的选、用、育、留。人选对了，用对了，事就成了。
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