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整理丨新经销 在徐州的一个常住人口只有70万的县城，有位经销商代理了将近20个一线品牌，如海天、牛栏山、伊利、玛氏、纳爱斯、联合利华、宝洁、云南白药等，坚持线下发展，用6年时间实现销售增长40倍，又用一年时间开出6家800＋㎡的商超。他是如何做到的呢？运用了哪些工具？做出了哪些转变？听金通商贸食品有限公司的总经理贾永顺讲述如何在商贸流通领域里始终保持着高增量。金通商贸经历了三个发展阶段，从最初的单一产品单一经营到多品牌多品类分公司化运作，再到相关多元化产业经营。在创业初期，公司采用的是单一品牌、单一经营的模式。这种模式存在天花板低、无话语权等弊端。比如，只代理一个海天，体量差不多在2000万，想要提高经营规模只能横向性发展，即多品牌、多品类分公司化运作。目前，80%的经销商老板仍停留在单一经营的阶段，这种生意是不稳定、不健康的。举例来说，如果一个县城的经销商老板只代理伊利品牌，并且实现一年6000万、7000万的生意，那么与厂家之间可能存在着不平等的条约关系。对于单一品牌的经销商而言，其生意盘并不真正属于自己，缺乏话语权。建议一个品牌在一个经销商的生意盘里，占比不超过40%。只有掌握了话语权，经销商老板才能在品牌商压货时，谈判费用和条件。停留在第一阶段的经销商老板往往不敢跟品牌商谈条件，因此无法获得更好的发展空间。金通商贸拥有很多一线品牌，每个品牌来谈判都不会有强压的态度，因为每个品牌最高占比不超过20%，这样做的好处在于，厂家很少提出不平等条约。在整体生意盘稳定的情况下，公司团队规模也在不断的扩大。在九年时间内实现了销售额、利润增长的快速发展。总结下来，是采用了合伙制、敢分权、敢分钱、造梦和实现梦的策略。合伙制和敢分权指的是让团队成员参与决策，并授权给他们更多的责任和权力。分钱方面，我们不仅要确保公司稳定经营，也要让员工获得应有的回报，尤其在发展和创业阶段，不舍得分钱是不可取的。造梦和实现梦是让员工始终保持对未来的美好愿景，通过不断的画饼、喂饼，给予员工信心和动力，周而复始。经销商老板要清楚，公司的核心是员工，落实赚钱的事情都是他们来做，因此如何调动员工的积极性很重要。不管是合伙制还是分权、分钱，最终的目的都是为了调动员工积极性。在2022年底，公司采购了三辆奥迪A6，用来奖励相关负责人，得到这种顶配的奖励，员工没有理由不为公司着想。金通商贸成长至今，稳固基本盘的核心主要是两方面：数字化应用和绩效落地。经销商老板通常会被各种琐事缠身，公司离开他们几乎无法正常运转。要使公司独立运作且高效，需要建立一个相对成熟的管理体系。拿金通商贸来说，老板、管理层是相对解放的，而数字化应用是核心秘诀：系统软件可以解决的事，坚决不让人来做。对于内部管理，数字化工具可以用来衡量员工、内勤、仓库、物流等日常工作内容的绩效表现。例如，业务员拜访门店数量、业绩达成率、拜访用时以及午餐用时等都可以随时查看。同时，数字化管理可以分析拜访过程中的效率问题并及时解决，实现公平考核，精准奖惩。在涨薪等方面，主管也可以通过实际数据来作出客观的决策，让员工的每一份努力都能够数据体现并与收入挂钩，不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。对于外部管理，是实现数字化花钱，将钱花得更好，花得更准。由于经销商需要根据投入产出比最高的门店做出正确的费用分配决策，从而确保利润最大化。数字化管理可以帮助经销商分析销量、投入产出比等关键指标，并优化门店选择和费用分配，从而提高外部效率。为了更好地推动业务发展，会对销售人员进行绩效考核，薪资为5000元，具体拆分为五大评估项：销售额20%、毛利额40%、出勤天数10%、品相达成20%、综合奖金10%。第一项销售额，假设月销售目标为30万，月底统计数据显示他完成了32万。根据奖惩制度，每多一千元奖励30元，每少一千元扣罚10元。那么他会得到20个一千元奖励，也就是1600元。第二项毛利额，假设月毛利考核指标为18个点，根据考核规则，卖出30万元，可以赚取54000元。每多一百元将获得30元奖励，而每少一百元将被扣除10元。当做到了57000块钱的利润，就会多三千元，最终所得4900元。原因是额外设立了一个奖励机制，如果毛利额达成达到平衡点，额外奖励2000块钱，超过平衡点的10% ，额外再送一千多块钱的电动车。第三项出勤天数，月休4天，月出勤率就考核26天，每多一天奖励120，每少一天扣罚100，假设上28天班，奖金会从500涨至740。第四项品相达成，考核的尽量是仓库的滞销产品、多毛利产品或者是新品。第五项综合奖金，是根据表现直接评定的，最后他这个月工资就是五项的总和，也就是8800块钱，另外我们公司还有一些基础的考核，会附加进去。这一套完整的绩效考核，不是一成不变，可以灵活使用，核心还是看员工的达成情况。假设有五个业务员，每个月的出勤总是迟到、请假，那就将出勤10%变成40%，如果这个员工很勤奋，每个月出勤奖都是满的，但毛利低，那重点考核毛利。最近几年，我们注意到许多公司转型成为B2B经销商或线上商家，而相比之下，金通商贸选择了不一样的出路——自建渠道并实现多元化经营。目前，金通商贸所开创的超市，已经在本地连锁品牌市场中占据头部位置，在仅仅一年半的时间内扩展了六家分店。金通商贸的仓库也已成为当地近五分之一零售门店的货源。未来若再开设10、20甚至30家分店，将大大促进经销商业务的发展。自营超市不仅助力了商贸的稳固经营，还不断突破有了新增长，具体表现为四点：作为经销商来说，可靠的渠道和稳定的品牌是至关重要的，做自营超市能够切实切真的掌控终端优质渠道及品牌权。像金通商贸，现在拥有很多稳定的品牌，而且也在不断寻找新的品牌合作伙伴。更重要的是，我们挑选品牌的标准是符合我们的需求，而不是让品牌来选择我们。当与某些品牌商的谈判失败时，他们也需要考虑到金通商贸控制的十几二十家经销门店，从而谨慎决策是否撤出合作。除此之外，公司今年的计划是开设10家店，以此不断加固渠道端。现金流对于企业的重要性是不言而喻的。但是，即使是同样赚取200万的销售额，经销商和自营超市的现金流情况也完全不同。作为经销商，虽然一年赚200万，但由于存在厂家、客户等各种账期，收到的实际现金很少，因此账面上看不到多少钱。相比之下，自营超市的现金流情况则较好，赚200万，账面上的钱一定大于200万，有时甚至能达到300万，因为跟供货商之间存在账期，不需要及时支付供货商的货钱。经销商每个月都需要处理大量的退货，这是一项非常令人头疼的任务。但是，如果你拥有自营超市，你就可以将这些尾货包装成引流产品，并以特价销售的形式出售。金通商贸已经实践过这种方法，发现这种方式非常受欢迎。通过清理库存中的尾货，不仅能够获得更多的销售收入，还能提高库存周转率，减少浪费和损失，带来更多的价值。前面提到，金通商贸已经有能力跟厂家平等谈判了，因此可以拿到最大化的一个利润资源。金通商贸始终是一家商贸公司，而自营门店只是为了更好地推动商贸业务的发展。自营门店的最终目标是轻资产运营。一旦达到一定数量，我们将对其进行总结，以实现规模化、流程化和标准化操作。这一套体系建立之后，我们便可考虑开设加盟店、托管店或引入专业管理，从而进一步提升利润来源。最终转型成为加盟店，并参与集采统配。因此，最终的利润仍然来自于供应链的发展。
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