|
曾几何时，一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，将绩效管理推上了风口浪尖，企业要不要做绩效管理也成了当年管理理论派和实践派讨论的热门话题。作者的核心观点是索尼实施绩效考核后，“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、“团队精神”也消失了。若诚如作者所言，企业无论采取何种除绩效管理之外的管理措施，能使企业绝大部分员工工作方向明确、长期充满激情、主动迎接挑战且团队协作高效，那么，在这样的企业里绩效管理一定是多余的。而现实是，未实施绩效管理或绩效管理实施不理想的企业，员工面对问题时能躲则躲、能推则推、能拖则拖的不作为、不担当现象则是比比皆是、层出不穷。 员工工作积极性不高，遇到问题和困难时没有想方设法去解决的动力，缺少“逢山开路、遇水搭桥”的精神，往往与工作意义感缺失、价值分配不公平、成长晋升途径不明确以及员工自身的惰性等问题密不可分。通过打鸡血的方式进行精神激励，或许一时能够调动起员工的工作积极性，但很难使员工长期保持对工作的激情；而员工缺乏积极性问题的彻底解决，只能通过建立相应的管理机制，而这一机制的基础无疑就是绩效管理。 其一、作为目标管理工具的绩效管理，其绩效指标的导向性，可以使员工明确感知他的工作重点以及这些工作对公司目标实现的意义。很多公司虽然明确了使命和发展愿景，价值观的口号也喊得震天响，但员工在实际工作中却感知不到太多的指导意义。而绩效管理中绩效目标的制定，对于中高层员工而言，无疑就是承接公司的目标，对于基层员工则是部分承接中层员工的目标。公司目标的确定，离不了公司的发展战略，而公司的发展战略又是在公司使命、愿景和价值观的指导下制定的。换言之，即通过对公司目标的逐层分解，在明确员工工作目标和工作重点的同时，使员工感知到自身工作与公司目标之间的关系，进而将公司的使命转化为自身的使命。一些企业将价值观作为对员工的考核内容，则更凸显了绩效指标的导向性意义。 其二、在绩效执行过程中，员工对绩效差距的分析总结以及上级对员工的指导，可使员工感受到持续的成长。从员工成长的7-2-1法则——员工的成长70%来自实践、20%来自向他人学习、10%来自正式的培训——可以清晰地看到，实践是员工成长最重要的方式。但员工的成长并不是通过盲目的实践就能实现的，而是需要通过分析实际工作结果与绩效目标的差距并进行总结，并在必要时得到领导的指导才能达成。绩效目标是找到差距的基础，也是员工成长的方向，针对差距的自我分析总结以及领导的指导则是员工成长的必要条件。由此可以看出，绩效管理的过程在员工成长方面同样发挥着举足轻重的作用。 其三、绩效结果在人力资源管理各方面应用，充分体现了绩效管理的激励性作用。绩效结果应用于绩效薪酬的核发，使绩效薪酬真正发挥激励作用；应用于奖金的核发，打破大锅饭式的分配方式，使价值分配更具公平性；应用于员工调薪，逐步纠正不合理的薪酬倒挂问题，使调薪更具倾向性；应用于员工的晋升，使员工的晋升更具说服力；应用于员工培训，使培训更具针对性；应用于优秀员工的评选，使评优工作更加顺理成章；应用于不合格员工的解聘，使“劣汰”工作更易于推进；应用于员工招聘及转正，可以持续提升公司招聘工作的质量。绩效结果在以上各方面的应用，无论是对优秀员工的正向激励还是对后进员工的鞭策，其必要性都是不言而喻的。也只有做好了绩效管理工作，其结果应用的激励效果才能真正显现。 从上述分析可以看出，绩效管理远不止于绩效考核那么简单，绩效结果的应用也远不止于绩效工资的核发。绩效管理工作的本质要求是充分发挥其导向性、成长性和激励性作用。所以，对于大多数企业而言，讨论的重点不应在要不要做绩效管理，而应在如何做好绩效管理。好的绩效管理应该在发挥其导向性、成长性和激励性作用的基础上，不使员工产生不必要的负面情绪，更应该得到公司绝大多数员工的支持。如何做好绩效管理，敬请关注本公众号后续文章。 |
|
|
