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“降本增效”一直是企业管理的永恒话题，很多企业也一直在推行降本增效的措施。但是只是关注降本增效的技法，以“工具思维”来推行降本增效，试图利用一些管理工具（包括5S、精益生产、生产现场改善等）来达到目的，可是效果并不明显，或者只是降本而没有增效。 真正的降本增效是一个系统工程，以我个人认知，需要从我绘制的下图，来全面开展各项降本增效工作。
如上图，降本增效在顶层需要沿着“战略成本-成本意识-成本规则-成本预算-成本业绩管理”进行规划，同时在底层需要构建，以规划、控制、协调三方面的行动力。衔接顶层与底层的是基于“产品-BOM-ERP--供应链数据-核算规则”的数据规范和管控。 很多时候企业成本管控，要么只在末端强调控制，一味强化一线作业人员的管理；要么在前端强调战略成本，一味推行无法落地的战略成本规划（只有公司层面战略成本规划，没有落地到部门和作业人员的具体成本改善行动方案）。而忽视了建立基于“产品-BOM-ERP--供应链数据-核算规则”的数据规范和管控。 本篇以成本核算改善为例，来分析如何构建价值为导向（包括降本增效）的成本核算。 成本核算现状 1.生产简述 某公司生产车间分为：复配车间、分装车间，对应的工序分别为复配、分装。分装工序领用复配环节的自制半成品进行包装，产出成品。目前企业生产ABC三种产品，对应三种产线。 最初成本核算：根据当月所有完工产品材料占比金额，分摊直接人工和制造费用。完工产品成本=直接材料（各产品重量/本月所有产品总重量*本月所有完工产品投入材料金额）+直接人工（各完工产品材料金额/本月所有完工产品材料总额*本月投入直接人工）+制造费用（各完工产品材料金额/本月所有完工产品材料总额*本月投入制造费用）。完工产品承担所有的直接人工和制造费用，在产品不承担直接人工和制造费用。 后续根据生产管理和成本管理需要，对成本核算进行调整，按照如下方式进行成本核算（成本核算现状）。 2.成本核算现状 （1）直接人工： 每月28日财务、车间进行月末盘点，统计出每车间当月的实际消耗量，通过系统按照加权平均的成本方法计算出直接材料的成本，按工单在系统中进行录入。 （2）同时服务复配和分装的生产部费用，对制剂复配和分装工序的分配规则： 1）同时服务复配和分装的生产部管理人员人工费用和生产部折旧费需要分摊到复配和分装车间，根据两个车间人工费用和折旧费所占比例进行分配。 2）同时服务复配和分装的生产部，发生的燃动费和其他费用（辅材、包装）：根据复配和分装除领用的半成品外的所有原料金额占比进行分配 （3）直接人工、制造费用在复配半成品、分装产品的分配规则： 1）复配产品分配直接人工、制造费用说明 当月新生产的半成品不参与直接人工和制造费用的分配，直接人工和制造费用只分摊计入本月完工产品中。 直接人工（车间人工）、制造费用（管理人员人工、燃动费、折旧费、其他费用）都按统一的分配比例（直接人工和制造费用统一按照材料金额分摊）； 分配比例=(订单所领用的材料金额-订单当月新生产的半成品金额+订单领用自己的半成品金额)/(所有订单领用的材料金额-当月新生产的半成品金额+领用自己的半成品金额)X100% 2）分装产品分配直接人工、制造费用说明 a. 当月新生产的半成品不参与直接人工和制造费用的分配，直接人工和制造费用只分摊计入本月完工产品中。 b. 分装车间人工费用分配比例=(订单所领用的材料金额-订单当月新生产的半成品金额)/(所有订单领用的材料金额-当月新生产的半成品金额)X100% c. 制造费用（管理人员人工、燃动费、折旧费、其他费用）的分配比例： 分配比例=(订单所领用的材料金额-订单当月新生产的半成品金额)/(所有订单领用的材料金额-当月新生产的半成品金额)X100% 成本核算现状分析 如成本现状所述，不管是最初的成本核算，还是改善后成本核算，其都是以“算准成本”为目标，而不是服务于生产管理为目标。 “最初的成本核算”是完全属于“凑数式核算”，也就是把料工费的数据，找到一个统一的分摊规则（重量），然后据此分摊料工费的数据。 改善后的成本核算，只是基于复配车间和分装车间，把料工费的数据，在不同车间按照原来的办法分摊。本质上来说，两者并无实质上的差别。只是基于复配和分装工序，料工费的数据，基于完工半成品（完工产品）和在制品之间的分摊归集，进行分配后“自制半成品”会归集相关料工费数据。 目前企业生产ABC三种产品，对应三种产线。每一种生产线需要单独核算，并进行考核。在原来的成本核算方式下，不能够为管理提供所需的数据，最终会出现“吃大锅饭”的问题，因此只有进一步升级成本核算办法，才能跟上企业管理的步伐，并为生产管理提供数据价值。 因此精细化成本核算需要关注这些细节： 1.每一生产工单耗用的直接材料，改变每月盘点确定实际耗用，然后按照重量分摊至具体产品的方法，结合每一种材料实际生产耗用情况，以及生产管理效率，制定不同的办法（特殊材料每月盘点、ERP系统工单投料设置、BOM损耗率设置、倒冲领料设置、实际生产过程中材料耗用精细化管理） 2.以A、B、C产线为最细化的成本中心进行直接人工和制造费用的归集 3.基于复配和分装的成本动因，对复配和分装的直接人工和制造费用进行分摊，比如复配以材料占比，分装以工时占比。 4基于复配和分装的作业特点，对复配和分装的半成品（完工产品）和在制品分配直接人工和制造费用。比如复配车间直接人工和制造费用全部由完工产品承担，分装车间直接人工肯制造费用，按照完工工时和在制工时分摊。 成本精细核算规划 1.成本核算 生产车间分为：复配车间、分装车间，对应的工序分别为复配、分装。复配工序生产的半成品需办理入库，对应财务科目“自制半成品”，分装工序领用复配环节的自制半成品进行包装，产出成品。 （1）成本系统设置 在ERP系统中会根据复配车间和分装车间装置设置产线，将各成本中心对应产线：
（2）直接人工、制造费用归集设置
2.成本核算重新规划设置 （1）直接材料消耗成本核算 完善BOM设置，对BOM中损耗率（量）进行设定，同时结合盘点制度，以便相应工单领料系统与实际相符合。 ERP系统中，直接材料消耗是指能对应至生产批（生产任务）的投料，通过投料操作向ERP系统传送投料明细数据，即可归集生产工单投料。 对于特殊材料耗用，在系统中设置“倒冲领料”，根据月末实际盘点数量，生成工单实际材料金额。 加强材料投入管理，对在线仓材料、生产报废材料、生产替换料、生产改制等情况进行细化管理，以便材料数据如实体现对应生产工单材料成本。 （2）直接人工分摊核算 非直接生产部门发生的人工费用：根据复配和分装车间的人工费用所占比例进行分配； 复配车间人工费用：根据投料的直接材料金额占比进行分摊； 复配车间直接人工在完工半成品和在制品之间的分摊：全部由完工产品承担复配车间直接人工。 分装车间人工费用：根据订单报工工时占比进行分摊。 分装车间直接人工在完工半成品和在制品之间的分摊：按照完工产品工时和在制品工时分摊直接人工。 （3）制造费用分摊核算 制造费用主要包括复配和分装车间、生产部管理部门人员费用、设备折旧费、设备维修费、日常领用的备品备件等不直接计入生产批（生产任务）的相关费用此部分费用在业务发生时，通过成本中心和相关会计科目进行归集，以计入对应各车间（产线）生产成本。 A:制造费用归集 直接归集：直接归集到具体成本中心的制造费用，分别归集进入：制造费用-复配A、制造费用-复配制造费用-复配C、制造费用-分装A、制造费用-分装B、制造费用-分装C、。 复配公共分摊：同归属于复配A、B、C的制造费用，先归集进入“制造费用-复配”，然后按照复配A、B、各自材料占比，归集到A、B、C。 分装公共分摊：同归属于分装A、B、C的制造费用，先归集进入“制造费用-分装”，然后按照分装A、B、C各自投入工时占比，归集到A、B、C。 同归属于复配和分装的制造费用，先归集进入“制造费用-公共”，然后按照复配和分装车间的人工费用所占比例进行分配，归集到制造费用-复配，制造费用-分装。然后按照以上“复配公共分摊”和“分装公共分摊”的规则分摊至复配A、B、C，分装A、B、C。 B:制造费用在完工产品和在制品之间分摊 复配车间制造费用在完工半成品和在制品之间的分摊：全部由完工产品承担复配车间直接人工（复配车间每月在制品较少，且比较稳定）。 分装车间制造费用在完工半成品和在制品之间的分摊：按照完工产品工时和在制品工时分摊直接人工。 以上成本核算精细化措施，只能说与企业生产现状比较符合，在一定程度来可以满足企业进一步管控成本的需求。正如陈春花所说：“管理没有标准答案，你面对胡资源肯环境，决定胃你应该采取什么样胡管理手段肯思路”。 但是如果如要进一步升级，需要根据企业管理精细化，推行标准成本，可以更加细化对成本加强管控，为生产改善提供财务价值。 最后回到本文主旨，什么是“以价值为导向的成本规范”，就我个人理解，就是确定核算是为企业价值服务，而企业价值则是沿着我所绘制的下图，找到生产过程中的本质问题，然后利用数据的牛鼻子（包括财务数据和业务数据），对成本本质问题进行管控，进而创造企业价值。
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