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现在“管理”一词在我们工作和生活中绝对是一个高频词语，而和“管理”相关的问题也层出不穷，我们总想有没有一个通用的套路和方法能够帮我们快速进行“管理问题”诊断，帮我们找到如何去面对或解决“管理问题”呢？今天给大家介绍一个模型，不敢说这个模型能100%解决大家的“管理问题”，但也能解决80%的“管理问题”，并且这个模型用得好，能帮助到大家快速切入问题，为后续分析或解决提供结构化的视角。它就是：因为这个模型是由三个以P为开头的英文单词：Performance业绩，Process流程和People人员所构成，所以简称3P模型！这三个单词其实也是“管理”中的三个基本要素：首先是Performance业绩，它既是管理的目标，也是一个衡量标准，当在管理实施之初，它就是管理要达成的目标，当管理已经进入实施或完成，那么它就是衡量管理是否有效的标准。其次是Process流程，在管理部署过程中流程是框架，是将输入资源转化为业绩目标的重要过程。最后是People人员，在当前管理过程中人及其行为是重要的输入和输出。而这三个顶点又相互支持，相互影响，形成紧密联系，从而构建起了一个稳定的三角形，这个稳定的三角形就可以稳定地支持管理工作的开展。而只要这三个顶点有任何一个出现问题，那么管理自然就出现问题，正因此3P模型也就成立我们去分析问题和解决问题的一个重要结构化的思考模型。首先从Performance入手，可以针对问题的目标、边界、衡量标准来进行探究，如果是因为缺少目标，或者目标不清楚，那么就会让举措在实施过程中缺少意义或者造成举措偏离，从而产生浪费。如果是边界未完全定义，则会使得举措被放大，造成资源不足，或者造成举措被缩小，未能涵盖所有，造成遗漏。如果是衡量标准缺失或不清楚，那么就无法对过程中的举措是否有效，或者发生偏差做出明确判断，造成实施中资源浪费，事倍功半。因此当问题来临时，首先就是对performance进行定义，结合实际需求制定出切实目标，围绕目标定义出相关实施范围，继而再结合目标制定出合适的衡量标准。其次对process进行分析，当问题出现了，在确认performance没有问题时，就需要对实施过程按照流程的思路去进行分析，从输入、过程、审批、输出等，借用流程图这个工具对整个流程以及每步进行分析，围绕流程是否顺畅、流程是否简化、流程输入是否清晰、流程审批是否简易、流程输入是否准确来对流程进行评估。如果出现这些问题，一般就会对流程进行优化，调整流程实施步骤顺序、简化合并相关步骤、拆分或简化流程审批要点、适当授权，避免集中审批，从而提升流程效率。最后对people进行分析，当performance定义清楚，process也清楚有效，那在管理中还有问题，那除去20%的不可抗力因素，剩下80%就是人的因素，如果人在执行过程中打折扣，甚至对着干，那么再清晰的目、再好的流程都不会产生效果，因为没人执行！为此当我们排除了目标、排除了流程，那么就可以聚焦在人的方面，一般就会去审视沟通到位了吗，员工是否真的清楚目标，了解它与员工自身的关系？还会审视培训是否进行，员工是否真的了解流程每步操作？还会审视绩效管理，员工做的好坏是否有明确的评价呢？我们就可以从这些提问中找到问题的原因，从而采取改进沟通、优化培训、完善绩效评定等举措。除此之外，三个点之间的相互联系也是帮助大家去审视问题的重要切入点：Performance-Process ：我们的业绩与流程是否紧密相连，流程是否是围绕绩效达成制定，如果不是，那就需要优化流程；或者通过绩效是否能清楚限定流程的界限，如果答案为否，就需要重新去审视绩效范围，继而纳入或排除相关流程。Performance-People：我们的业绩与人员是否紧密相连？业绩是否能够在每个人的个人目标中得以体现或者能否牵引个人发展？如果答案不肯定，那就需要对公司目标管理以及员工发展管理进行完善。个人的行为或工作是否直接支持业绩达成呢？如果是否定的答案，就需要对公司组织行为管理进行改进，以此将公司组织行为与个人行为进行统一。Process-People：我们的流程与人员是否紧密相连呢？流程在实施过程中是否对个人的利益或发展产生了限制？而人员的能力是否能够支持流程开展，人员是否愿意按照流程去执行呢？如果对于这些问题，答案不是那么肯定，就需要展开调查，找到这两个之间的问题！对于人员和流程的问题，其实在下一个思考问题的模式中会重点介绍，希望大家继续关注哦！3P模型给了大家一个快速切入管理问题，并进行分解找寻原因的路径，对于管理中80%的问题，你们都可以用3P模型去进行分析，而这无疑大大加速了大家思考和解决问题的能力，并且通过这个模型的使用，也能让团队可以找到共通的思考方法，更加容易聚集力量，从而更快更好地去解决管理问题！ 结构化思维<一>：就这三步？What？Why？How？
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