企院·博士生专栏 | 日本家族企业的养子传承文化

引言

改革开放后第一代创业的民营企业家正好到了交接班的时期，而计划生育政策正好造就了八零后九零后新中国第一批独生子女，时间轴在此叠加，如果独生女没有能力或没有意愿继承父辈的企业，这些家族企业该如何合理安排传承呢。剔除不适合中国传统文化基因里的部分，可能同样东方文化视角下的日本家族企业里的养子传承文化，有可以借鉴学习的部分。

You can't choose your sons, but you can choose your sons-in-law.

你不能选择自己的儿子，但是你可以选择自己的女婿。

一句谚语解释了日本家族企业在女孩出生时的喜悦。

如今，丰田、松下、野村、住友这些姓氏早已经成为了一个个商业帝国的代名词，并仍在继续着他们的商业传奇。这些百年日本家族企业是如何做到在传承中不断缔造传奇的。2013年，Mehrotra, Vikas, Randall Morck, Jungwook Shim以及Yupana Wiwattanakantang在《Journal of Financial Economics 》发表了“Adoptive expectations: Rising sons in Japanese family firms”的研究文章，以日本为例从二代传承的角度指出：二代接手的企业效益比职业经理人管理的企业要差，而非血缘继承人经营的公司表现优于血缘继承人经营的公司。

而作为百年企业最多，家族企业传承最好的国家，日本独特的养子和婿养子文化在继承家业和企业效益之间找到了完美平衡，从而破解了继承财富使得人才枯竭的“卡耐基猜想”。这一做法在战后日本的家族企业中仍然很普遍并随着日本持续的低结婚率低生育率有继续扩大的趋势，大约10%的继承人将控制权移交给女婿、养子或婿养子。无论是养子还是婿养子，这些均为非血缘继承人。为什么日本庞大的家族愿意将企业或财富传承给非血缘继承人，这要从日本的养子文化讲起。

日本公认的四种养子形式

日本的所谓“养子”大多是成年人，成年人的比例甚至高达90%以上。在日本，收“养子”不受性别、年龄、辈分限制，有所谓“嫁养子”，即收自己的儿媳妇为“养子”；也有“孙养子”，即收自己的孙子为“养子”的做法。但主要的养子形式为以下四种：

1 婿养子

婿养子顾名思义就是将女婿和养子合二为一。婿养子的选拔主要来自两个途径：一是将能力卓著的女婿收养为子；二是在企业高层管理人中选拔养子栽培，等女儿到了婚嫁年龄再与养子完婚。这收养方式是日本从古至今的主要收养方式。

2 顺养子

是在没有儿子的情况下，会将弟弟作为养子。

这种形式虽然可以用以血缘为纽带的方式继承了家族财产，但是会直接导致“辈分错乱”，由于为了继承家业可以改变事实存在的人伦关系，所以会导致家族辈分观念浅薄，一定程度上埋下了“下克上”的基因。

3 末期养子

顾名思义，如果后代无子，但自己生命垂危时日不多，在生命几乎快要终结的前夕指定的养子。

4 临时养子

这种情况多见于日本战争年代，如果后代无子，自己需要亲上战场或者担负生命危险的时候，为预防不测，会指定临时的养子，若不测发生，养子将是家族的合法继承者。

以上四种养子形式，构成了日本从古至今比较完善的养子来源，继而慢慢形成了养子文化。

1955年~2004年日本养子来源成年人与未成年人占比

在吸引人才或做传承安排方面，日本家族企业为吸引注入人才而安排的婚姻（婿养子制度）和收养有前途的成年人作为主要继承人（养子制度）是显著不同于其他世界上的国家或地区的家族企业的。事实上，许多家庭同时雇用这两者，明星经理人和精英大学毕业生是最佳人选，而女儿的爱情是次要的，或是无关紧要的（Hamabata，1991，Chen，2004）。如一句日本格言所讲，“for business families celebrate a daughter's birth, a new space foran adopted son-in-law, with red rice”（Morikawa，1992），在日本大阪船桥商人中就流传着这样的一个特殊的商业习惯：如果生了女儿或女儿初次来潮时，会煮一碗红饭来庆贺，庆贺自己从此有了选择“新儿子”的机会。这个所谓的“新儿子”，就是日本家族企业中很常见的“婿养子”，即收自己的女婿为“养子”。

“婿养子”表现为“选贤制”，但其实是无奈之举。日本社会普遍结婚率低下，而且生育率也低，在政府的高福利推动下也毫无进展。而且近现代以来，后代的兴趣、爱好和职业规划都不是长辈能够左右或强行规定的。为了让企业延续下去，这些掌门人不得已让有才华的人继承自己的血脉和企业。所以“婿养子”的本质是“任贤为亲，亲贤合一”。

1950~2015年日本男女终生未婚率

图表来源：日本国立社会保障人口问题研究所

1959~2018年日本生育率趋势图

图表来源：快易数据（https://www./stats）

中日养子文化与儿子继承的不同

家族企业的继承大致可以分为两个维度，即所有权（财富）传承和经营管理权（职位）的传承。

中国收养养子的本质主要是为了“传宗接代”并且“养儿防老”。但在日本古代更多的是一种政治手段。势力较大的家族会逼迫势力弱小的家族，强迫他们收养自己的孩子为养子，并且强迫弱小家族交出“家督之位”，以实现“不战而屈人之兵”的“和平吞并”手段。所以“养子”在日本古代的本质是“和平兼并”和“维护本族利益并传承”。

近现代中国人创办企业，是把这个企业家族化，企业当成一个血缘家族的附属品，企业就是我家族的一个东西，我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。而日本的家族传承人，如苯尼迪克特在《菊与刀》中所写，更近似于一位物质与精神产业的受托管理人，这种产业对家族全体成员来说都是重要的，因此要求家长的个人意志从属于它的要求。

收养养子不为弥补血缘关系的缺陷，而是为了家族的延续和繁荣。养子选拔时没有任何歧视，不论同姓异姓，只以能力为重。这种模拟血缘关系的继承方式既避免了将企业交于职业经理人，又避免了不肖子孙的次优选择。如鲁思·本尼迪克特在《菊与刀》中所写，日本人常说“情义最难接受，恩是必须尝还的债务”，相应的一旦一个人接收到了别人给予的恩惠，那么他就必须担负起回报的责任。所以养子关系在日本家族中的稳定性比其他国家要高，而且在日本入赘的地位比亲生的高。

历史上日本也是实行的诸子均分制，大约是幕府时代初期都是如此，但随着家产被后代越分越小，日本的众多家族企业走向了消亡，“末代之乱逆，子孙不和之基”（《世镜抄》）。日本实施单子继承制，并不等同于中国古代的嫡长子继承制，若长子无能，继承人可能是德才兼备的次子，甚至是没有血缘关系的养子或婿养子继承家业。“连炉灶前的灰尘都是长子的”，这句日本流行语便是对这种现实的反映。如此一来，家长的权力得到巩固，既避免了家族内部分裂，又为扩大家业规模积累了资本。

日本的百年家族企业数量和分布

日本拥有诸多老字号家族企业，堪称“家族企业的宝库”。东京商工调查公司的数据显示，日本国内有21000家超过100年的企业，这些企业大多数由家族经营。百年老字号企业大约占接受调查企业的1%，换句话说，在日本，100家企业里就有1家百年老店。

日本东方通信社社长古川猛曾经表示如果全部统计的话，日本百年企业的数量应该在10万家左右。而大多数日本百年企业研究学者倾向于认为，日本百年企业的准确数量应该为5-10万家。日本家族企业顾问协会理事武井一喜在其《家族经营为何三代而溃》一书中推测认为，在这些百年企业中，约有95%的企业称得上是家族企业。也就是说，日本的家族企业可能达到4-9万家。这也是主流看法，也更接近事实。

日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的是日本企业的传承模式是就是这种超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。超血缘继承模式中最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。

日本著名的养子或女婿传承的日本家族企业

松下：大名鼎鼎的松下幸之助先生，在他9岁的时候就是去的大阪船桥学徒，1918年创办日本松下集团，后来他的接班所采取的正是“婿养子”模式，他将与自己女儿松下幸子结婚的平田正治收为养子，更名“松下正治”，在松下幸之助1973年退休时松下正治继位松下集团的第二代掌门。

丰田：丰田集团的创始人丰田佐吉，19世纪末他在东京以机械纺织业起家，1936年才正式进入汽车制造业，他有亲生子，但在接班时也是采取了“婿养子”模式，他将与自己女儿丰田爱子结婚的儿玉利三郎收为养子，更名“丰田里三郎”，正是这位丰田利三郎在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造了丰田汽车公司，丰田利三郎是丰田集团的第二代掌门、丰田汽车公司的第一任总裁。

铃木：日本铃木汽车的现任董事长铃木修是铃木集团的第四代掌门，他本人就是“婿养子”，而纵观铃木集团的四代传承过程可以发现，创业者之后的三代掌门均为“婿养子”接班模式。

三菱：三菱财阀的第四代总裁岩崎小弥太即收了女婿林忠雄为养子，更名“岩崎忠雄”，岩崎忠雄是日本战后财阀解体时，唯一被允许出任三菱系企业总裁的岩崎家族成员。

三井：三井集团成立于1673年，该家族企业一直是近代日本经济的支柱，历代掌门人中有几位是三井家族的“婿养子”，这无疑强化了三井集团的生命力，使其发扬光大三个多世纪至今。

安田：与三菱、三井、住友并列为日本的四大垄断财阀之一安田财阀（即富士集团的前身），其创始人安田善次郎虽然有儿子，但是却选择了婿养子作为自己的继承人。

女婿或“婿养子”接班的例子还有很多，比如日本知名的建筑企业——鹿岛建设，就有多位是“婿养子”或女婿接班。

日本家训社训里的“持续”、“接力”价值观

日本帝国数据银行在2008年曾抽样调查了4000多家日本的百年家族企业，发现80%的家族定有家训等，这些家训又进一步延伸成为公司的“社训”或“社是”，成为家族及企业共同遵守的行动纲领。

创业于1661年的龟甲万公司，是全球最大的日本调味佐料商，主产品酱油行销全球，其创业家族之一的茂木家族的家训是“家人需以和为贵，切记德为本、财为末。”

创业于1700年的外与株式会社，其创业家族外与家族的家训是“人只一代，家名却可传万代。保家之道在于勤俭，由俭入奢易，需对奢慎戒。”

创业于1689年的圣护院八之桥，其创业家族的西尾家族的家训是“若期望子孙长久，则不易留其金银，积阴德以留之，乃最要紧事。”

创业于1867年的近江商人企业——塚喜集团，其创业家族塚本家族的家训则是来自中国《易经》的“积善之家必有余庆”。

这些日本百年家族企业的家训，充满了浓浓的“东方味道”，甚至可以说是“中国味道”，充满了中国的古典教诲。

日本“三大商人”之一的近江商人，认为“赚钱＜存钱＜世代传承”，他们认为“赚钱”有时凭的是一时的运气，即使运气不好、状态不佳，只要努力也能赚到钱，而让企业世代传承的难度要远高于赚钱，这既涉及到如何让财富保值增值，又涉及到如何做好接班人教育。如伊藤忠、丸红、日本生命、高岛屋等都是“近江商人”的巨头代表。近江商人所提倡的“三方好”(买方好、卖方好、世间好)经营理念更被视为是日式经营永续的源泉所在。

而在东京日本桥商人中，甚至流传着“不传子”的遗言，遗言中写道“即使吾家生了男孩，也需请其别家，亲生子继承当永代禁止，继承当仅限于养子，此乃坚定不移之规定。”有调查称，东京神田、日本桥、京桥地区的40多家百年老店，均延续着“婿养子”继承模式。

以塚喜集团为例，塚喜集团创业至今已经走过了约150年历史，最初是从事和服买卖传承至今，目前已传了6代，其中4代为“养子”传承。第三代塚本喜左卫门作为养子来到塚本家，承袭家名并白手创业。第三代夫妇没有孩子，所以从亲戚家找了一个孩子继承家业，就是后来的第四代。第四代喜左卫门也没有孩子，就找了他夫人的外甥做养子，即后来的第五代。

这家公司的家训可谓形式多样，一是在企业办公室高悬着“积善之家必有余庆”的家训匾额，并悬挂着寓意“一代艰辛创业、二代若饮茶享乐、三代就会街头沦落”的“三代教子图”。

塚喜集团在企业传承时坚持三个信条，一是要求接班者必须要将自己看成是先辈资产一时的管家、而非所有者；二是认为公司老臣比亲戚更加重要；三是要对玩世不恭、贪图享乐的后代想方设法进行“封杀”。

日本企业普遍实行终身雇佣制和年功总序制，使员工充满归属感，在留住人才的同时又提高了员工的绩效。这种管理方法透露着日本人治家的智慧：家、业不分不仅体现在对员工的管理上，也体现在企业的传承中。对于家族财富，塚本喜左卫门认为，金钱、土地等财富其实只是随时可能贬值、减少的“相对资产”，而只有企业的社会信誉、公司与成员之间、家族成员之间的信任纽带，才是“绝对资产”，是哪怕“相对资产”突然全无后仍能东山再起的支撑力量。

中日之间

日本这种模式有三大好处。其一，继续利用“家”的传统力量，围绕血缘进行延伸、扩大，毕竟“女婿”加“养子”要大于单纯的“女婿”、“养子”关系，因此，信任的基础被强化，由这样的“婿养子”接掌家族企业，背叛的概率会小，代理人问题会低于把公司委托给一个不相干的人去管。其次，会产生“磁铁效应”：入赘的可能性会吸引更多优秀年轻人来企业工作，并在工作中付出更多努力，而且可以在企业年轻人中更广泛地去物色，这当然更能保证接班人的能力。最后，会产生“鲶鱼效应”：把接班人的选择范围大大扩大，不只是在儿子中挑一个，而养子会和家里其他孩子产生激烈竞争，互相督促共同进步。

接班人的选择，“立贤”还是“立亲”。当自己后代不能或不愿意继承这家公司的时候，企业家需要如何来选择？日本家族企业对于家的这种更加宽泛的理解、不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式等，实际上很好地融合了东西方文化和做法，既确保了可以传给相对优秀的人才(职业经理人)，又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的一面。

目前，中国的家族企业都在努力学习欧美的经验，如引入职业经理人制度、家族财富信托、家族办公室、家族成员股权协议约定等等。中国传统文化里视男丁血脉姓氏传承为正宗传承，自1982年计划生育被定为国策以来，所谓的八零后九零后产生了大批的独生子女，而改革开放四十年后，第一代创业的民营企业家正好到了交接班的过程。时间轴正好在此叠加，如果独生女没有能力或没有意愿继承父辈的企业，剔除不适合中国文化基因的部分，其他值得中国的家族企业去借鉴的地方无疑值得我们去研究学习。

参考资料：

[1].《养子之制与近代日本企业的发展》,李卓,（1998）

[2].《日本百年家族企业如何做好接班传承》,蔡成平,(2015)

[3].《菊与刀》，鲁思·本尼迪克特,浙江文艺出版社，（2016）

[4].Mehrotra, Vikas, Randall Morck,Jungwook Shim, and Yupana Wiwattanakantang. "Adoptive expectations: Risingsons in Japanese family firms." Journal of Financial Economics 108, no. 3(2013)

[5]. 新浪财经“传承的力量”专题,(2015)