瑞幸没死，全靠生椰拿铁？

提到瑞幸，很多人对它财务造假嗤之以鼻，也有很多人惊叹它搞出了大爆款生椰拿铁，成功逆袭，涅槃重生。

看法很割裂，像是在谈论两家公司。

但在我看来，无论是暴雷之前疯狂烧钱，还是暴雷之后追求盈利，都是基于同一个逻辑之下，只不过市场环境发生了变化，因此需要不同的生存策略。

先上结论。

首先，瑞幸一直是那个瑞幸，早期烧钱造假和后来逆袭重生的，都是同一家瑞幸。

其次，瑞幸是一家营销驱动的公司，咖啡只是它的皮。

第三，现在瑞幸的打法，就是咖啡界的肯德基。

2017年底，瑞幸在北京成立。

早期瑞幸的核心打法，主要是三板斧。

第一是不计成本的砸广告。从2018年开始，瑞幸和电梯广告龙头企业分众传媒合作，连续三年在电梯和影院播放广告。根据分众传媒的披露，到2020年一季度，瑞幸两年多就花掉了4.66亿元广告投放。这还不算广告创意制作费用，以及邀请汤唯、张震、刘昊然等明星的代言费用。

第二是疯狂补贴拉人头。早期瑞幸的补贴包括但不限于新用户首杯免费；邀请新用户就送咖啡；咖啡买二赠一，买五赠五；每单赠送随机折扣券。此外还有一些游戏化的裂变玩法。虽然瑞幸大部分单品价格接近30元，但早年它几乎不给用户原价购买的机会。很多时候十四五元就能买到一杯。

第三是外卖。咖啡配送对时效要求很高，瑞幸要求骑手驻店，每天配送15到30单左右。这个订单量对全职骑手来说稍微少了点，因此每单的配送服务费很贵。早年瑞幸的配送合作商是顺丰，收取价格在10元左右，后来换了美团，可能便宜一些。不过10块钱的配送费，消费者必然承受不起，所以一部分配送费也成了变相补贴。

这三板斧总结一下，就是烧钱。

瑞幸开张前九个月，就净亏8.57亿。整个2018年亏掉了16.2亿，平均每卖一杯咖啡，就要亏18元。要知道，瑞幸一杯咖啡都卖不到18元。

当然，瑞幸烧钱，客观上和那些纯纯补贴消费者，养活供应商的无效生意还是不一样。

首先，他们在一线和准一线城市的市场里，砸出了一个和星巴克同等声量的品牌。当然，品牌价值还是差了十万八千里。

其次，瑞幸的出现，洗牌了整个咖啡市场。

瑞幸创立之前，中国现磨咖啡市场格局是这样的：30元到40元的顶级价格带，星巴克一枝独秀。二十元级别价格鱼龙混杂竞争激烈，但没有一家成规模的连锁品牌。15元以下平价咖啡，主要是便利店咖啡和快餐咖啡。

瑞幸崛起，虽然没有直接打击到星巴克，但老对手Costa之类的品牌就难受了。我的印象是，自从瑞幸崛起，就很少再有人把星巴克和Costa相提并论了。

往下一点，二十元价格带，这里本来就是连锁品牌空白区。但同样受到了一定冲击。

最惨的是平价咖啡，也就是直接和瑞幸竞争的全家、罗森，以及K咖啡、麦咖啡之类的。

此前行业普遍认为，便利店咖啡会成为中国平价咖啡最主要的形式。但副业终究是副业，瑞幸可是拿咖啡当主业，而且还不计成本烧钱的。在消费者心智层面，便利店终究输给了垂类品牌。

可以说，瑞幸靠一己之力，改变了中国咖啡市场的竞争结构。

第三，庞大的补贴加速了中国咖啡的市场教育。

此前，许多白领都未必有喝咖啡的习惯。即使喝咖啡也未必喝现磨的，星巴克那么贵，整包雀巢将就将就吧。

但需求是可以被教育的，更是可以被补贴养起来的。而瑞幸铺天盖地的广告和凶狠的补贴，恰好同时做到了这一点。

我大概听过四五位咖啡从业者分享过他们对瑞幸的看法，有一点是相同的，他们都认为现在中国能有如今庞大的现磨咖啡市场，这家公司功不可没。

说戏谑一点，瑞幸是燃烧了投资人的钱，烧出了中国咖啡市场的肥沃土壤，照亮了中国咖啡同行们的前进方向。

但瑞幸也不是银行，烧钱的生意是无法长久的，为了得到充足的弹药储备，瑞幸18个月就光速上市，创造了中概股的一段神话。

后来就是大家熟悉的造假曝光，股价大跌，公司退市，高管换血。经历了一番波折，这家公司从早年陆正耀时代，进入了郭谨一时代。

还是接着说营销。

从早期打法就能看出，瑞幸是一家极度依赖营销的公司。

这一点直到现在都没有改变，但具体的打法已经完全不同了。

根本原因，还是资本市场的态度变了。造假事件一出，投资人信心崩塌，瑞幸股价暴跌，这家公司失去了它的弹药库。

过去粗放式的营销不再适用，于是瑞幸转向了精细化的，以盈利为目的的营销方式。

我举个例子。

现在的瑞幸还在发优惠券，但是和早年闭着眼睛砸钱不同，现在更多是基于用户的消费行为模型和数据，精准分发不同折扣力度和品类的优惠券。以及针对销量不好的门店区域针对性发券促销。

事实上，瑞幸从2019年就开始降低优惠券力度，早期一两折，两三折的优惠早就不存在了，如今大部分时候单杯价格都要到15元以上。但靠着精细化的发券策略，反而实现了更高的投入产出比和运营效率。

瑞幸转型的另一个主要手段是开店。

2021年，瑞幸大幅度放开加盟，门店数一口气突破6000家，也超越星巴克成为中国最大的咖啡连锁。到2022年底，应该已经超过8000家，跻身「万店俱乐部」也是指日可待。

在我看来，开店涉及到一个关键决策：是要做外卖咖啡，还是门店咖啡。

瑞幸的选择是后者。

前面也说了，早期瑞幸非常依赖外卖，运费平均一单十块，如果让用户付这个钱，那低价优势就没了。咖啡客单价低，覆盖不了这个成本，基本就是做一单亏一单。

既然一样是花钱，那我为什么不多开几家店，把钱花在房租上呢？

开店不仅意味着覆盖更多的消费者，更重要的是，门店密集了，就不必依赖外卖了，消费者自己走两步去店里自取就可以了，履约成本大大降低。

从外卖到自提，这是瑞幸转型的关键一步。

早年瑞幸的外卖订单要占到总订单数的六成，随着开店数量增加，外卖订单占比也随之降低，如今大概有八成订单是自提订单，可以说完成了转型。

当然，无论是做外卖，还是开门店，并不存在哪种模式必然比另一种模式更省钱，核心的变量还是门店的订单数。

店租和门店人工成本属于固定成本，订单量多了，那么固定成本就会被摊薄。而配送成本是随着订单规模的增加而增加的。所以这也是瑞幸的一场赌博，瑞幸在赌自家的单店订单量能够持续增长。

还好，瑞幸做到了。

而订单量的增长，很大程度上和一款产品有关，那就是大名鼎鼎的生椰拿铁。

2021年6月30日，瑞幸宣布生椰拿铁单月销量超1000万杯，刷新新品销量记录。

生椰拿铁对瑞幸来说不仅是超级大单品，更是一切的转折点。

早年瑞幸被消费者诟病为「刷锅水」。除开当时咖啡文化不普及，很多人喝不惯现磨的因素之外，瑞幸的产品确实也很拉胯。而且菜单比较单一，绝大部分都是基础款咖啡。早期唯一可以算得上是爆款的只有陨石拿铁。

而瑞幸转型的第三个手段，就是增强产品力，走爆款大单品路线。

为了研发新品，瑞幸建立了类似互联网公司的赛马机制。几个不同的研发团队独立工作，内部竞争。为了保证赛马公平，瑞幸还建立了「随机选品委员会」制度，这个委员会包括固定委员和随机委员，从董事长CEO到实习生都有可能参与产品盲测和匿名投票，以此确定产品评级。

到2022年，瑞幸还增加了新品试点的环节，通过重点城市的试点，判断新品是否值得更多的宣传推广资源。这些资源包括但不限于特殊的杯身设计、推广资源、IP联名甚至代言人。

随着产品开发机制的转变，瑞幸进入了一个爆款时代。

从杨梅瑞纳冰到厚乳拿铁，一个个爆款顺利诞生，而到了2021年，瑞幸终于迎来了它们的S+级单品，生椰拿铁。

生椰拿铁有多成功，我说几个数据。

这款单品是2021年4月21日上市的，5月份，瑞幸首次实现了经营层面利润转正，二季度，整体毛利率从24%提升到了36%。

如此巨大的改变，几乎都是靠生椰拿铁带来的。

最关键的是，生椰拿铁的爆火，带动了单店杯量的提升。从2019年每日285杯到2021年每日349杯。可以说，瑞幸一战翻盘。

此后，瑞幸又推出了丝绒拿铁、椰云拿铁等一系列爆款。

去年10月，另一个大爆款生酪拿铁刷爆了社交网络，单周销量接近700万杯。

不过我还是要吐槽一下，生酪拿铁可能是我这几年喝过最腻的饮料了。也不知道是不是我年纪大了的原因，浑身上下都在抗拒这种又甜又油的口味。

当然，我的口味不重要，不影响它和生椰拿铁并列，成为瑞幸至今为止唯二的S+单品。

到这里，可能有同学有疑问。

不管是开店，还是出新品，本质上都是运营手段。这和我前面说瑞幸是一家营销驱动的公司好像有矛盾。

在我看来，在连锁餐饮业，有时候运营和营销是密不可分的。

不知道有多少同学看过我去年聊肯德基那期内容，我提到，如果把营销简化为「在电线杆子上贴广告」，那么门店本身就是电线杆子。

瑞幸超过8000家门店，那妥妥的电线杆子大户。

而且，瑞幸还有庞大的线上流量。瑞幸现在的月活大概在2500万以上。这个数量级，如果放到中国App排行里面，进个top150不成问题。

线上线下，加起来这么多电线杆子，那它推什么东西，什么东西就能卖出去，到达率绝对是顶级的。

既然开店是电线杆子，那店里的饮料，就是贴在电线杆子上的广告了。

我的一个观察是，近几年瑞幸的新品，出现在我的小红书首页的频率越来越高了。每出一款新品，就必然出现一大堆打卡笔记。

而且现在的新品，也越来越注重营销资源的配置了。

比如生酪拿铁，是和《JOJO的奇妙冒险：石之海》做的联名。我认识不少朋友买那个咖啡不是为了饮料，而是为了那个印了空条徐伦的包装袋。

还有之前情人节的两个新款，是和韩国ip线条小狗联名，还出了组合装的贴贴咖啡。

此外还有脱口秀演员何广智代言的带刺玫瑰拿铁，用的是何广智本人的梗，还有金伯爵丝绒拿铁，在春节复工第一天推出，主打的概念是「复工第一杯」。

在我看来，基本和肯德基推出小笼包，卖热干面是一个逻辑。

我这里下一个暴论，现在的瑞幸，就是咖啡界的肯德基啊！

讲到这里，瑞幸转型的逻辑已经很清晰了。

数字化提升经营效率，开店提升渗透率，最后用大爆款提升销量和单价，实现盈利。

而这三点，其实都是早年陆正耀时代的遗产。

数字化自不用说，瑞幸从创立之初就花大力气推广自家的App、小程序和私域社群。靠着长期运营，积累下数千万的私域用户，以及大量的用户数据。后来瑞幸能够实现精细化运营，精准选址，针对市场开发新品，都是数字化的结果。

至于开店，事实上，从创立之初，瑞幸开店就非常激进。2018年就开到2073家，2019年又翻了一倍多，造假事件后虽然关了一批直营店，但加盟店数量多了，里外里一算，门店数不降反增。后期瑞幸能顺利转型自提模式为主，也离不开早年开店留下的基因。

至于爆款，这个和早年的打法虽然没有关系。但要知道，如今瑞幸研发团队的基础，基本是早年做子品牌小鹿茶的团队。虽然小鹿茶没做起来，但是给这家咖啡公司注入了奶茶式的创新基因。

如果没有当年做过的恶，也不会有现在的高歌猛进。而现在的逆袭，也不能洗去它当年造假的黑历史。

所以我开头说，暴雷前和暴雷后，瑞幸都是同一家瑞幸，不能切割开来分析。

瑞幸之所以能起死回生，各种打法策略固然重要，但回到根本，还是不得不说，咖啡，从来就是一个很好的生意。

咖啡的制作成本不超过五块，而星巴克珠玉在前，在中国市场建立了30多块钱的价位天花板，中间留出了大量的利润空间，让一批中等价位品牌闪转腾挪。

瑞幸恰好踩中了关键的节点，在对的时间烧了足够的钱，占据了一大块空白的市场。

巨大的先发优势，足够让它撑过灭顶之灾，完成公司转型。

而像manner，seesaw这些品牌，它们成立都比瑞幸更早，但却成为了搭便车的角色。哪怕如今它们口袋里完全不缺钱，用同样的甚至更夸张的烧法，也烧不出第二个瑞幸了。

时机，永远是商业世界最重要的变量。

*编排 | 小何  审核 | lan