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►领导者说：★为什么获得盈利增长如此困难，又难以维持？大部分管理者认为解决公司的问题主要在于解决外部环境问题：寻找有吸引力的市场、形成正确的战略以及赢得新顾客。而在克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦看来，应对这些发展瓶颈的关键在于“创始人精神”。这种精神通过雄心壮志且无所畏惧的创始人行为体现出来，它能使企业恢复增长速度、专注以及与顾客沟通。 来源：领教工坊（ID：ClecChina）摘自中信出版社《创始人精神》 投稿/培训/合作 | Cainiaoo（微信） 分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」 想要实现可持续盈利增长的公司来说，成为规模化的新生势力应该是它们的目标（见图1）。 规模化的新生势力能够从发展壮大（规模经济、市场力量以及有利的知识储备）和维持创始人精神特质（新生势力所具有的革新精神，重视一线业务，主人翁精神）中获得优势。这种优势有重大意义：在那些超过10年持续赢利的公司中，有2/3是规模化的新生势力公司。并且它们还在各自领域中占据着“人才最佳雇主”的地位。  ▲图1 规模化的新生势力作为领导人的目标 在领导者重建公司的案例中可以看到了他们的前辈未能发掘的潜力，并且利用创始人精神的力量来实现它： ● 肯特·西里和他的团队将达维塔这家濒临破产的公司变成了美国表现最佳的保健公司。 ● 约恩·维格·克努德斯托普将乐高公司带回了它的核心领域，通过新技能与新理念的转型创造了更亲密的客户关系。 ● 恩智浦半导体公司是投资者从其母公司那里收购的“弃儿”，新领导者通过简化公司，最后实现绝地重生。 ● 受到一个想法的启发，百威英博啤酒集团让一个毫无利润可言的巴西啤酒制造商变成我们这个时代里伟大的规模化的新生势力。 ● 史蒂夫·乔布斯看到了苹果公司被别人忽略的巨大潜力，将公司变成世界上最具价值的企业。 所有这些领导团队都很容易就能说出很多帮助公司成为规模化的新生势力的幸运事件。然而，他们不仅仅是好运。他们都激情满满，坚信他们比大多数观察家所预言的都更加有潜力。他们不屈不挠地挖掘他们所有的潜力。 就像百威英博啤酒集团的首席执行官布里托告诉我们的：“我们永不满足我们所拥有的，我们一直认为我们能够做得更多。” 这是一场所有的领导者都必须玩好的游戏，而我们发现没有什么比从创始人精神中学到的指导更好。我们发现了创始人精神的三个重要领域，它们能够教给领导者们极其有价值的信息。 INSPIRE THE BEST 01 自我意识 公司发现当它们面临增长危机的袭击时，保持自我意识以及对自身弱点做一个现实的评估是无比困难的。想要保持自我意识，请注意下面这些问题： 1. 根本评估措施的缺失 企业可以从很多外部的成果性指标中评估其健康发展状况（利润，收入，客户数量，市场份额，平均价格等），但它们不采取非金融性和根源性的核心健康指标来评估企业。 但是这些都是必不可少的。这些评估措施帮助戴尔创造了快速规模化的世界纪录，在这些衡量指标中，我们喜欢用顾客和员工支持度。 2. 倾听错误的声音 你听到什么，这取决于你听谁说。那些只能听到自己办公桌周围的声音、被应声附和的雇员环绕的领导，极其容易陷入这个陷阱。他们没有接触一线员工中出现的新鲜观点和反对想法。 仔细思考西尔斯·罗巴克百货公司前首席执行官埃德·特林的案例，家得宝的创始人伯纳德·马库斯把他的故事当作一个坏榜样用来警示家得宝的高管。马库斯和布兰克写道：“特林讨厌待在商店，但那是利润的来源之地。那是能支付他工资的地方。”显然，很讽刺的是，这正是当创始人离开时家得宝丢失掉的原则之一。它表明了这类问题是多么容易发生。 3. 给领导者的课 确保你拥有听到来自一线声音的渠道。它们是抵御自我欺骗最好的防线。到一线去，在工厂和仓库召开会议，坚持要求那些向你做报告的人也去一线。 杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在亚马逊公司的关键性会议上都会指定一个人来代表顾客的声音。肯特·西里每周在达维塔都举行电话会议，任何员工都可以参与，参会人数最少时也有4000人。麦当劳的创始人雷·克洛克对于这种自下而上的视角所拥有的力量有一个很伟大的观点。他说： 我的工作是从部分到整体，而且在我把小细节完善之前，我们不会向着庞大的理想前进。 4. 短期的暴政 领导之道不是等着危机来临，然后再采取行动。伟大的领导者像管理一种战略资源一样管理他们的时间，管理这两者都是为他人的行为树立榜样，并将注意力转移到最重要的事情上。“如果你处于领导地位，”英特尔的创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）曾说，“你如何安排你的时间有巨大的象征价值。它会传达什么是重要的事情、什么不是，这比你所有的演讲都要有力得多。” 战略转变不只是从顶部开始。它从你的日程表开始。问问你自己是否真的能控制自己的时间，最近一次你和你的团队关注你如何安排时间是在什么时候（与客户在一线业务地点，与高潜力的年轻领袖）。答案可能会让你大吃一惊。 INSPIRE THE BEST 02 共同的志向 莱斯利·卫克斯奈告诉我们：“如果你没有梦想，那么它就永远不会实现。”这个观点听起来似乎是不证自明的，但是人们往往会忘记这一点。当公司不断发展并且日益专业化时，其既定的使命会演变为常规的、无法鼓舞人心的公司使命宣言。 当一个组织追求的目标变得分散和模糊时，会有三种糟糕的事情发生。失去激励能力；财务目标变得短视，危机开始主导日常工作，因为完全没有从长远的观点来看待问题；在做决策时的关键原则变得模糊。 优秀的领导者对什么是重要的东西是毫不含糊的。他们将信息精简为要素，并且时刻挂在嘴边。 这正是凯文·希恩在接管挪威邮轮公司时所做的：他用一种非常个性化的使命感，使其岸上员工与船上雇员重新振作。  一些具体的想法可以帮助领导者在大多数情况下做得更好。 1. 将创始人精神当作一种重要的战略资产来管理 如果你同意创始人精神的内容像我们所论证的一样重要，那么你就应该像对待战略资产那样来管理它。问问你自己是否这样做了。 回顾一下你最近开过的5个管理会议和两次非现场战略会议。问问你自己，你最近一次谈起以下问题是什么时候：是什么使你的商业模式与众不同，而你将如何给它保鲜？你的一线员工真正想说什么，他们的感受如何？相对于外部基准，你如何快速地决策和行动？这些简单的问题都瞄准了组织中创始人精神的力量。 若领导者经常问自己这些问题，他们就会发现因为对日常事务的关注，他们的注意力已经远离最重要的事情。在你下一次的非现场管理会议上，试着花上半天时间使用数据而不是观点探索这些问题。你可能会惊讶于你的发现。 2. 直接深入组织 最优秀的一线员工最关心的问题往往是客户即时、真实信息的最佳来源，并且常常能预见到超负荷或者失速困境的出现。 当特克斯·冈宁作为首席执行官接管TNT快递公司（一个总部在欧洲的正陷入困境的快递公司）时，他在业务一线待了6周——在仓库里、在卡车上，以及和顾客在一起。他还向他所有的7万名员工发了一封电子邮件，征求了人们的问题、想法和关注点。他得到了1000多个回复，而后他亲自回答了所有的问题。 今天，他感觉那是自己跨出的根本性的第一步：这帮助他了解情况并传递了一个信号，那就是新的领导层将开始关注一线业务，而不是总部。  贝恩公司最近在美国获得了一个奖项：最好的工作之地。我们相信，获得这个奖项有一部分原因是我们对于一线员工的关注和投入。 例如，我们每月都会使用一个在线工具对每个项目团队进行调查，并坚持让每个团队的管理者立即对结果进行审查，并采取相应的行动。这种介入是非常有价值的，我们基本上是每两周就这样做一次，有些团队是每周都做一次。 这只需要非常少的时间，但能够使问题浮出水面和并且立刻获得关注，这样我们就知道可以在哪里采取行动。这并不是只有大公司才用的手段。 无论你的公司有多大，回顾一下你是如何从你的员工、顾客以及经营场所那里直接获得信息的。你是否已经获得了你可以获得的一切？你使用他们告诉你的信息了吗？他们是否会赞同你的想法？ INSPIRE THE BEST 03 创造指南 2009年，在保罗·波尔曼（Paul Polman）作为首席执行官接手了联合利华公司时，这家公司正处于陷入失速的状态。在过去10年中，这家公司的年营收额在一个快速增长的市场中连续下滑，它的4个消费品竞争对手在股票市场上的表现明显优于它，市场分析师们用“炼狱”来形容这家公司过去10年的表现。为了扭转这种局面，波尔曼采取了很实用也很必要的行动：他和他的高层管理团队一起拟定了一份叫作“指南”的文件，其中包括该公司的一项新宗旨，一个总体目标和12条不可更改的原则，旨在产生更强的凝聚力和减少复杂性。他使用“指南”使公司返回了通往规模化的新生势力阶段的道路。  ▲保罗·波尔曼，联合利华前CEO 这并不容易。在波尔曼接手的时候，联合利华已经是一个“巨无霸”了。这一点儿也不奇怪，它的架构极其复杂，以至于一直被视作世界上最复杂的公司之一。 波尔曼是联合利华从公司外面请来的第一位首席执行官，对于他来说，接管一个处于失速状态下的巨无霸公司是一个令人心生畏惧的任务。但是他大步向前，迎接挑战。 “在一个非常困难的外部经济环境下，”他告诉我们，“我必须找到一种公司内部可以接受的方法。我做了两件事。我花了很多时间研究公司的价值，以及这种价值是如何建立起来的。我还得找到一个公司未来的发展目标。我把这两者放在一起。公司的宗旨一直都是为了改善人们的生活，使你生活的社区如你所想。 我说：'我们将创造一种模式使我们的业务量翻番。在我们的业务量增加一倍的同时，我们将减少我们对环境的影响并且增加社会影响力。’我通过将联合利华最好的部分整合起来，制定了一个强大的目标。我们改变了长期的薪酬制度，并释放了一些明确的信号，告诉人们，虽然有可能会有一场危机，但我们做的是长期投资。” 手中握有“指南”的一个草拟版本，波尔曼和他的经理们开始举行会议，对其进行解释和进一步的完善。最终，当他们完成的时候，成千上万的员工参与进了这个过程。然后他们将这种不可更改的原则转变为行动。 波尔曼用高超的技巧扭转了联合利华的颓势。自从他接手后，公司年收入增长了22%，利润增长了60%，股票价格翻了一番。整个管理层员工的敬业度为75%，创下历史新高。2014年，联合利华还被美国GlobeScan民意调查公司和《可持续性》期刊评为世界上为推进可持续发展付出最多的公司。波尔曼将这一成就直接归功于公司创始人之一威廉·利弗设定的一条原则。威廉领导联合利华时期公司核心的产品线包括维多利亚时代旨在改善卫生条件的肥皂。 花时间整理你经手的业务的关键原则，编辑成册，并将它们作为你的行动指南来指导你的工作。这样做将会带来一种强烈的使命感和强大的行动一致性，它适用于所有类型和规模的公司。  作者：克里斯·祖克（Chris Zook）、詹姆斯·艾伦（James Allen），均为贝恩公司全球资深合伙人、全球战略业务联席主席，畅销书作家；韩微文是贝恩公司全球资深合伙人，大中华区总裁 |
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