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读书笔记 前言 《孙子兵法》是目前中国存世最早的兵书，也是影响力最大的兵书。它的作者是孙武，成书于春秋晚期。 孙武原是齐国人，出身于齐国的一个军事世家。后来因为齐国内乱去了吴国，被吴王阖闾任命为将军，并帮助阖闾成就了霸业。司马迁说，吴国“西破强楚”，往西打败了强大的楚国；“北威齐晋”，北边威震曾是霸主的齐国和晋国；“南服越人”，往南降伏了越国；孙子“与有力焉”，孙武做出了很大的贡献。 《孙子兵法》讲的是战略，是用兵的大“道”；而《三十六计》讲的是谋略，是兵法中的小“术”。 苏东坡有一句诗：“旧书不厌百回读，熟读深思子自知。” 什么是战略？战略首先是一种思考方法。它是为了达成一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。它的目的就是，通过系统的思考，来对你影响未来的选择进行取舍，并以此指导你的决策。 在孙子看来，真正优秀的将军，不是简单地追求赢，而是争取不用打就能赢。 这种思维的关键是：你有资源、有实力、有优势，但是我要想办法让你发挥不出来。你的优势发挥不出来，我的优势充分发挥出来，我就可以打败你。 第一，最好是不用打就能赢。第二，如果非要打怎么办？要用智慧去打。要敢打，更要会打。要巧妙地打，要动脑子去打，要用战略去打。要用最小的成本，取得最大的胜利。 战争取胜的一条法则是，不要先想着赢，要先保证自己不输，然后再寻找战胜对手的机会。 第一讲 五事：管理的五大要素 战争理论的第一个问题是：到底是什么因素决定了战争的最终胜负？孙子的回答是“五事”，即“道”“天”“地”“将”“法”。这也是战略管理的五大要素。 道者，令民与上同意也 道、天、地、将、法，就是决定战争胜负的五大关键战略要素。 孙子曰：“道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”道，就是让民众和君主有共同的意愿和追求，因而可以同生死，共患难，而不畏惧任何危险。 所以，“道”就是我们今天所讲的共同的愿景、共同的价值观、共同的目标、共同的使命。 在竞争的环境中，人和组织都很容易迷失自我。组织最大的迷失，是初心的迷失。无数组织都是因为这一条而走向平庸和失败。 长期的成功一定是价值观的成功 冯仑曾经说，一个公司必须经过三次转变，才称得上是成功的公司：第一，由做项目转变为做公司；第二，由做现在的公司转变为做未来的公司；第三，由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司。 企业存在的终极意义是什么？是创造社会价值、推动人类进步。只有能够创造社会价值、推动人类进步的企业，才能赢得社会的认可与尊重，才能与社会形成良好的互动与强烈的共鸣。 无数的商业实践都告诉我们：长期的成功，一定是价值观的成功；伟大的企业，一定是由使命、愿景与价值观驱动的企业。你如果去读商业史，就会发现，所有好的企业和企业家，都带有一种理想主义的气质。 今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否得到真正的实现。所有的优秀人才都在思考一个问题：把自己最好的时光、最有价值的努力投到你这个企业里到底是否值得？ 领导者的一个主要任务，是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不惜一切地付出。 毛泽东年轻的时候非常佩服曾国藩。他说这个世界上有两种人，一种是“办事之人”，能把事情做成，一种是“传教之人”，能传播一种教义，践行一种价值。他说曾国藩是典型的“办事兼传教之人”，而且是通过“传教”把事情给做成的。 好的愿景和价值观，一定要让组织的每个成员都听得懂、看得见，并且发自内心地认为跟自己相关。 好的愿景和价值观，一定是从组织成员最深层次的需求出发，自下到上地提炼出来，而不是简单地从上到下灌输给组织成员。 这也就是为什么华为“艰苦奋斗”的价值观之中，一定包含着“让奋斗者的利益最大化”的内涵。这样的愿景、价值观、目标、追求，才是真正可信的，才能为组织的每一个成员所认同、所接受，从而成为组织成员共同的愿景、共同的价值观、共同的目标、共同的追求。 时来天地皆同力，运去英雄不自由 什么是“天”？孙子说：“天者，阴阳、寒暑、时制也。”天，就是昼夜晴晦、寒冷酷热、四时节候的变化。“天”，就是“天时”，引申为时势、大势，也就是大的战略趋势，以及大的战略趋势所释放出来的大的战略机会。 孙正义说，未来的时代，一定是人工智能的时代。投资者需要做的很简单，就是投资未来，投资趋势。投资趋势，比投资公司更重要。 时势是决定战略成败的最大变量。比关注对手更重要的，是关注时代的大势。 没有永远成功的企业，只有不断适应时代大势的企业 彼得·德鲁克曾经说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。” 所以，一定要把组织的前途与对时代的大势判断放在一起，在大的背景下思考那些推动组织发展的趋势。永远不要忘记大势。永远不要逆“天”。 天下大势，浩浩汤汤。顺之者昌，逆之者亡。 所以，大势与风口带来的成功总是不可靠的。管理者所能做的，就是永远对大势保持敬畏之心。 战场的选择是指挥艺术的核心 战场的选择是指挥艺术的核心。战争中取胜的一条原则是，只在能够充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。 只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势，才是真正的优势。 对于将军来说，地形就是战场；对于企业家来说，地形就是市场。 史玉柱说：“自从'三大战役’失败后，我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。” 分析地形的四个维度 孙子说：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”这就是分析“地”的四个维度。 军队作战，一个重要的原则，就是要首先占领战场上那些关键的战略要点，如此就可以用少量的兵力，控制和辐射周边的一大片平坦地区，即所谓的“以点控面”。 资源总是有限的。具有战略头脑的人，能从全局出发，一眼看到战场上的关节点，然后果断地把资源投到这样的关节点上，往往因此就可以一下子打开局面，掌握主动。 吴子曾经说过一句很精彩的话：“以一击十，莫善于阨；以十击百，莫善于险；以千击万，莫善于阻。”以一击十，最好是利用狭窄的隘路；以十击百，最好是利用险要的地形；以千击万，最好是利用险阻地带 当你在面对规模比你大得多、资源比你多得多的对手的时候，不要在需要投入大量资源的市场与领域跟对方较量。 你可以选择相对狭窄的细分市场和业务，选择对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场，作为你的战场，从而发挥你的优势，避开你的劣势。 地”的第四个维度是“死生”。“死”就是死地，进去之后就会全军覆没；“生”就是生地，控制之后可以进退自如，攻守两便。 军事上的一条原则是“居生击死”，也就是自己要控制生地，而把对手引进死地。 对于企业来说，死地就是具有风险与充满陷阱的市场，一旦进去很可能血本无归的市场，或者是那些狭小、增长缓慢、天花板效应极其明显的市场；生地就是那些有极好利润空间、有增长潜力和成长空间、可以实现指数级扩张的市场。 把成长性好的市场与高价值的客户掌控在自己手中，把低成长乃至负价值的市场与客户让给对手，让对手为此付出代价。这就是市场竞争中的“居生击死”。 决策者能做的，就是要对于机会和利益背后的风险，始终保持清醒。 将者，智、信、仁、勇、严也 “天”是天时，“地”是地利，“道”是人和。“五事”中的道、天、地，已经包含了我们熟悉的天时、地利、人和这三大要素。“五事”的第四个要素和维度，是“将”。 “勇能果断。”勇，就是我们今天所讲的决断力。关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任，甚至敢于冒风险。 所以克劳塞维茨说，在战争中好的将帅一定要具备两种特质：“一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内心的微光以照亮真理的智力；二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力，后者就是果断。” 所以，优秀的将军，一定要善于用真心的关爱来打动自己的下属，这样才能换来下属至死不渝的追随。“仁”从来都是良将的关键品质。 勇者不可以独进，怯者不可以独退。军队作战，靠的是整体的力量。 所以，优秀的领导，仁，可以感动得你痛哭流涕；严，可以震撼得你胆战心惊。 恩威并用，刚柔兼济。二者缺一不可。 关于“五德”，《十一家注孙子》中的何氏也有一段精彩的论述：“非智不可以料敌应机，非信不可以训人率下，非仁不可以附众抚士，非勇不可以决谋合战，非严不可以服强齐众。全此五才，将之体也。” 兵以治为胜 法，就是军队的编制，将领的管理，军需的供给等内容。简单地说，法就是我们所说的组织结构、人事制度、后勤财务，就是系统性的管理能力。 伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理层面上。 五事：第一个战略管理模型 什么是“道”？企业的愿景。 什么是“天”？企业所处的大势。 什么是“地”？企业所处的行业与市场。 图1-1 五事：第一个战略管理模型 什么是“将”？企业家和核心管理团队。 什么是“法”？企业的法规、制度、流程，也就是企业的组织与管理。 什么叫“道”？市场行动的目标。目标越清晰、越简洁，就越具有强大的动员力量。 什么叫“天”？市场行动发起的时机。时机非常关键。投资者在对趋势进行判断的基础上，准确把握进入和退出的时机，几乎就是投资艺术的全部。 什么叫“地”？市场行动所针对的具体细分市场。必须针对细分市场进行精准打击。 什么叫“将”？负责市场行动的核心管理团队。 什么叫“法”？为了保证市场行动的进行而制定的法规、制度、流程。 我们再把“五事”与现代管理学中的“5W1H”做一下比较。 “道”解决一个什么问题？Why，为什么。 “天”解决一个什么问题？When，什么时间。 “地”解决一个什么问题？Where，在哪里。 “将”解决一个什么问题？Who，谁来做。 “法”解决一个什么问题？How，如何做。 所以当代中国的企业，一定要经历从以机会为核心到以组织为核心，再到以价值观为核心的管理理念的转变。好的企业，一定是时代的推动、卓越的领导、组织的进步、价值观的胜利等要素的复合体。 第二讲 七计：比较的七个维度 主孰有道，将孰有能 我的体悟是：选择决定命运，眼光决定选择，层次决定眼光，追求决定层次。 从见自己，到见众生，到见天下 那些从使命切入的创业者，才会吸引有同样梦想的一批人，才会有这样一个有特别气质的团队，有这样一个团队的共同愿景，有这样的战略布局，有这样的业务，有这样的执行，最终才能干出这样的业绩和成就。企业管理中的所有环节，也因此而有了灵魂，企业也就因此有了不同的基因。 天地孰得，法令孰行 有法不行的组织，根本就谈不上什么管理。 兵众孰强 士卒孰练 在训练这支武卒的时候，吴起采取了一个非常有效的训练方法，就是“一人学战，教成十人；十人学战，教成百人；百人学战，教成千人；千人学战，教成万人；万人学战，教成三军”。 练兵千日，用兵一时。人们很容易被用兵过程中那些高超的谋略艺术吸引，却忘记了枯燥乏味的练兵才是持续胜利的真正基石 为什么罗马人即使在人数处于劣势的情况下，也往往能够击败数量远远超出自己的蛮族军队？是训练。校场上魔鬼式的训练，才能带来战场上碾轧式的胜利。 赏罚孰明 赏罚不明，轻则让下属心理不平衡，乃至产生怨恨；重则对领导失去信心，认为领导无能，看不到未来，看不到希望。这样的结果，对组织的伤害是极大的。 第三讲 全胜：竞争的四个层面 战争的最高境界是超越战争，竞争的最高境界是超越竞争。 围棋与象棋的区别 全胜，顾名思义，就是十全十美的胜利，最完美的胜利。 企业竞争的目的是什么？不是为了单纯地打败对手。理性的竞争，是为了给自己的企业创造一种更有利于长远发展的良好环境。 围棋。围棋怎么下？如果你着眼于吃对方的子，你永远成不了高手。围棋要学会布局、造势。棋手着眼的是不断演变的大局，而不是一时的你死我活。所以围棋往往是你下你的，我下我的，半天都不发生冲突。 “百战百胜”的重心在哪里？在“战”。“战”就是对抗，就是冲突。不断地通过对抗、冲突的方式来取胜，一定会给你带来巨大的消耗。 过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情，即使赢了，往往也是残局。 竞争者当然要关注竞争与对手，但是过于关注对手，你的眼光就会为对手所限制。 关于胜利，孙子讲过一句非常耐人寻味的话：“故善战者之胜也，无智名，无勇功。”真正高手取得的胜利，没有智慧的名声，也没有勇武的战功。 所有的勋章都是打出来的。不需要打就能赢，才是将军的最高境界 战术层面的一时胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。 不解决战略层面的根本问题，把大量的时间花在战术与执行上，最终只会让你更有效地去做错的事情。 上兵伐谋 俾斯麦的伟大，在于他永远是跳出战争看战争、跳出胜利看胜利 “全胜”的核心，就是要跳出那种简单的对抗式的竞争思维，跳出战争看战争，跳出竞争看竞争。要用高明的手段，把直接的对抗变成间接的对抗，甚至把对抗转化成非对抗乃至合作。 孙子的答案是：争是可以的，但是争是分层面的。“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。” 所谓的“伐谋”，就是通过深谋远虑的战略意识，从一开始就在战略层面通过深远的战略运作，参与战略格局的形成，塑造即将开始的竞争格局，引导竞争格局的走向，从而使对手不能跟你对抗，或者不愿跟你对抗。 战争表面上看来是双方士兵的厮杀，其实背后较量的是双方的战略决策能力。决策者的战略眼光，是影响组织命运的关键要素。“上兵伐谋”的含义就是：真正的高手，从来都是在战略思考和战略布局的层面去战胜对手的。 战略就像下棋一样，一颗棋子只有在全局中你才会明白它的价值，或者说，把它的价值最大化。没有经过战略思考的棋子，注定只能是一堆散乱无序的废子。 如果你有伟大的战略，你的胜利真的需要那么多的战役吗？ 学会战略性思考 组织最大的迷失就是战略的迷失，而战略从本质上来说就是关于未来的决策 加里·哈默尔和普拉哈拉德把竞争分成三个阶段：知识的竞争、路径的竞争和市场的竞争。第一个阶段是形成知识上的领先地位，即形成产业发展预见能力、精心构建战略发展框架；第二阶段是抢先塑造并缩短从今天的市场和产业结构到明天的市场和产业结构之间的路径；第三个阶段是一旦新商机“启动”、新的产业结构开始形成，就要努力争取获得市场实力和市场地位。 第一阶段的竞争是构想另一种产业结构和新商机，目标是在“思维和想象力”上战胜竞争对手。第二阶段的竞争是积极朝于我有利的方向塑造未来的产业结构，目的是迂回并超过竞争对手。 所以，上兵伐谋的核心，就是要学会战略性思考。要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。要超越战场，要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式思维模式，要有一种取势和提前布局的意识和能力。 其次伐兵 孙子说：“敌虽众，可使无斗。”高明的伐兵，可以使对手的优势完全没有办法发挥出来。 克雷平·涅维奇也说，战略最难的部分，是辨识、开发和利用自身相对于对手所具有的优势。 辨识和利用战略上的不对称优势，找出自身的优势和对手的弱点，然后加以利用。将自身这种不对称的优势尽可能地发挥在对手脆弱的领域，以使对手为这场竞争付出代价。 我们简单总结一下：所谓的“其次伐兵”，就是在对抗不可避免的情况下，通过谋略的运用、战场的选择、时机的把握等，寻找对自己最有利的态势，使对手没有能力组织起有效的反应。 攻城之法，为不得已 什么是商战中的攻城？就是在对方已经具备了强大的优势，建立了强大的壁垒，具有了牢固的市场地位，不管是成本、规模、技术、专利，还是品牌、渠道、声望、客户忠诚度。挑战者以为简单地依靠资源的消耗，或者更强烈的投资欲望，采取不惜代价、狂轰滥炸的方式，就可以强行打开市场，击败对手，这就是商战中的“攻城”。 麦克阿瑟说过这样一句话：“我不会通过牺牲人来获得我可以通过战略获得的东西。” 资源永远是有限的。立足于通过消耗资源来压倒对手的胜利，本质上是没有战略可言的竞争，是一种破坏性而不是创造性的打法，只能是竞争的最低形态。 竞争战略的金字塔 伐谋、伐交、伐兵、攻城，构成了竞争战略的四个层面。下面图3-1，我把它叫作“竞争战略的金字塔”。 优秀的组织，不能忽视任何一个层面的能力，既要有深谋远虑的运筹能力、纵横捭阖的资源整合能力、风举雷动的机动能力，也要有在关键时刻的攻坚能力。 孙子翻来覆去讲的，就是要提升自己竞争的层面与维度，要用智慧去打，要巧妙地去打：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争于天下，故兵不顿而利可全。” 上兵伐谋。只有将自己的思考层次不断地升维，才能更加有效地实现对对手的降维打击。 第四讲 先胜：攻守时机的把握 战争取胜的一条法则是，不要先想着赢，要先保证自己不输，然后再寻找战胜对手的机会。 在不确定的战争环境中，你能确定的是自己先立于不败之地，不打无把握之仗。 要么不出手，出手就要有胜算，全力以赴，打开局面。 先为不可胜：先保证自己不输 先胜 先为不可胜：先保证自己不输 关于“先胜”，孙子有一段非常精彩的话：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。故能自保而全胜也。” 你自己先要没有大的漏洞，没有大的隐患，不出大的差错，不给对手以大的可乘之机。 投资大师巴菲特总结出两个最重要的投资原则：第一，永远不要赔钱；第二，永远不要忘记第一条。 曾国藩打仗有个战术，叫作“扎硬寨，打死仗”。 什么叫扎硬寨呢？要扎营就要扎硬寨。 曾国藩有个规定，湘军行军，到了一个地方，不管多么晚，不管多么累，也不管天气如何，第一不能休息，第二不能主动找太平军挑战，要先挖壕沟。一共四道沟，内外各两道，沟的深度和宽度都有要求。然后“垒墙子”。用挖沟挖出来的土，在内外各两道沟之间垒一圈墙。墙的高度和厚度也都有要求。墙子垒完之后，再在最外面那道沟的外面，将五尺长的花篱木，埋进土中二尺，做成障碍。工事这才算修完了。然后再派出三成的人“站墙子”，也就是战略值班，其余的人可以休息了。过一个时辰，再由三成的人起来换防。 孙子说：“能为不可胜，不能使敌必可胜。”意思是输不输靠自己，赢不赢看对手。这给所有的竞争者都提出了一个警告：打了胜仗，很可能是因为对手犯了错误，未必是因为你对；很可能是因为对手太弱，未必是因为你强。 以待敌之可胜：再把握赢的机会 要想在竞争中取胜，两个要素很关键：一是自身的实力，二是出手的机会。二者缺一不可。 实力取决于自己，机会却要取决于对手。对手不给你机会，你就没有赢的可能。 博弈论有一个基本原理：在博弈中，一方的行动能否成功，是以对手的行动为条件的，并不存在独立的最佳战略选择。你的行动方案是否最佳，取决于对手是否选择了对你有利的方案。 用孙子的话说，就是“不可胜在己，可胜在敌” 利德尔·哈特曾经说：“在战争过程中，正是敌人的严重错误才最能产生决定性的影响。” 导致竞争者和企业不断犯错误的一个重要因素，是人性的弱点。人往往会高估自己的能力，企业往往会高估自己对市场的控制，尤其是那些自以为成功的企业。 战略性的机会需要有足够的定力 没有机会就耐心防守，一有机会就果断出手。这是高手的取胜法则。 曾国藩非常强调战略定力，他有句用兵的格言：“一年不得一城，只要大局无碍，并不为过；一月而得数城，敌来转不能战，则不可为功。” 攻者，必先善守。 孙子说：“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。” 不打无把握之仗 所以孙子说：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。” 打胜仗的军队，总是先获得胜利的地位，有取胜的条件，才会出手。打败仗的军队，总是冲上去就打，企图在战斗的过程中找机会来侥幸取胜。 所以曾国藩用兵，强调八个字：稳慎徐图，谋定后战。他曾经给曾国荃送过一副对联： 打仗不慌不忙，先求稳当，次求变化； 办事无声无臭，既要精到，又要简捷。 冒有胜算的风险 战争中的胜算，永远是在四成到七成之间。七成以上把握的仗你甭奢望，四成以下的仗你不能打。 第五讲 任势：资源效能的放大 善战者，求之于势，不责于人 一块石头从万丈高山上推下来，之所以无法阻挡，靠的是山势，而不是石头本身。指挥军队有百战百胜的勇猛，无论强弱都能打胜仗，靠的是态势，而不是士兵本身。 真正的高手，是制造和借助有利的态势而取胜，而不是苛求自己的下属。 “势”就是由高度和速度产生的一种强大的推动力和冲击力，一股强大的潮流。 聪明的取胜者就是要找到这个势，让这个“势”形成一种强劲的驱动力量，推着你走。 从战略上来说，最重要的是“时势”，也就是时代的大势、时代的潮流，这是最根本的“势”。 利用“势”的杠杆作用 利用“势”的杠杆作用 马云曾经很形象地说，很多人输就输在，对于新兴事物，第一步看不见，第二步看不起，第三步看不懂，第四步来不及。 高明的竞争者对于“势”的利用，可以达到出神入化的地步：可以用社会潮流之势，用重大事件之势，用产业变动之势，也可以用对手之势。 孙子说：“少则能逃之，不若则能避之，故小敌之坚，大敌之擒也。” 在竞争中，因势而为的另一层含义是，当企业再努力也没有取胜希望的时候，就不要去逆势而动，最明智的办法就是顺势而为，退出市场。 曾鸣教授在他的《智能商业》一书中，曾经提出过一个“三浪叠加”的理论，是指今天中国的商业发展，经常会在一个时间点出现三个发展周期的叠加。 以零售业为例，传统零售业是1.0模式，国美、苏宁是2.0模式，淘宝为3.0模式。 曾鸣教授的结论是：任何一个行业，任何一个时间点，当3.0模式出现之后，1.0模式的企业就要非常小心了，很可能是突然进入断崖式的困难期。而这样的企业如果在看到3.0模式后，就尽早准备，能够趁大部分人还没有反应过来就套现退出，就已经是很好的结局了。 承认失败的现实，并及时止损，有时候反而是最明智的选择。 造势的原则：其势险，其节短 首先是“势险”。势险，杜牧的解释是“如弩已张，发则杀人”，就是在作战中要么不打，要打就要在关键的地点，集中起几倍乃至十几倍于对手的力量，造成一种险峻的、以至强击至弱的压倒性优势，从而蓄积起最大的攻击能量。 你前期的准备越充分、蓄积的能量越强大，最后动手就会越简单，打击结果就会越有效。 竞争中，你要造势，就要造出压倒性的优势，就要集中几倍乃至十几倍于对手的资源，在最关键的市场上造成绝对的优势，使你的对手陷入极为不利的态势之中。要想造势，就要高筑竞争平台，占据行业的制高点，造成相对于对手的险峻之势，拉大与对手之间的落差。 在战争中，交战的双方都在争取抢先控制制高点，以取得以高制下的对敌优势。 造势的第二条原则是“节短”。所谓的“节短”，简单地说，就是一旦发起行动，那么你的节奏就必须短促、干脆、利落。 速度本身就可以形成强大的冲击力量，形成一种巨大的动势和不可阻挡的锐势。 用前面我们引过的孙子的话说：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。 所以，在战争中，一个不完善的行动，也远远比一个过时的行动要好得多。快速的反应能力在今天的战场上比什么都重要。要想发起强劲有力的攻击，就必须利用速度所形成的摧毁性冲击力量。 竞争中的所谓“节短”，就是市场行动不出手则已，一出手就要干净利落，以对手难以承受的速度和节奏，以爆发性的力量长驱直入，打开市场，不拖泥带水，不给对手以任何还手的机会。 能量的蓄积、节奏的控制，是关系到“造势”效果的两大关键因素。 兵无常势：警惕“势”背后的陷阱 孙子说：“兵无常势。”易变是“势”的本质特征。“势”可以如潮涌一般呼啸而来，也可以如潮退一般悄然而去。 喧嚣的大势总是充满泡沫，而泡沫总有破灭的一天。 知乎创始人周源说：“没有哪一棵树能长到天上，也没有哪一波红利可以永远持续。” 第六讲 击虚：突破方向的选择 所谓击虚，就是从战争全局出发，选择和利用对手关键而脆弱的环节作为打击目标，从而通过单点的突破，来带动战略全局的发展。 避免进攻对手的优势 击虚 避免进攻对手的优势 那么，在进攻作战中，如何确定主要作战方向呢？ 孙子的回答是避实而击虚。避免从正面进攻对方那些强大的、设防坚固的、具有优势的、不好打的地方，选择对手关键而脆弱的环节作为打击目标。通过一点的突破，带动整个战略全局的发展。 在对手最虚弱的时候突破，在对手最薄弱的环节突破，在对手最意想不到的地方突破，利用对手的混乱、大意、不备，当然也包括利用对手出错的机会，来实现突破。总而言之，就是攻虚击弱。 不管是在战场还是在商场，面对即将失去的机会，心有不甘的决策者为了夺回主动权，在形势的压力下往往会表现出激进的行为偏好。 从对手力量薄弱的地方入手 这就是高手取胜的重要法则：永远要利用对手的弱点来对付他们。 竞争战略中有一个专门的概念，就是“利基战略”。利基战略就是指中小企业为了避免与强大的竞争对手发生正面冲突，从而选取对手忽略的、需求尚未得到满足的、对手力量薄弱的、又有一定获利基础的细分市场作为其目标市场的竞争战略。 庖丁解释说，他的刀永远游走于骨头之间的缝隙，他总是依照牛的骨架结构，切进牛体筋骨相连的缝隙，顺着骨节间的空处进刀，解开它的关节，而不去硬碰它的骨头。牛解开了，而他的刀却没有受任何损害。 这就叫避实而击虚。 打关键而又脆弱的节点 《管子》中有句话：“故凡用兵者，攻坚则轫，乘瑕则神。攻坚则瑕者坚，乘瑕则坚者瑕。” 用兵时，你打对方强大的地方，就会碰上钉子；你打对方虚弱的地方，就可以轻松突破。你先打强的地方，对手弱的地方也会变强；你先打弱的地方，对手强的地方也会变弱。 所以“避实击虚”，不仅仅在于攻击这个“虚”本身，而在于你要找到这个关键而脆弱的点，作为主攻方向，然后投入最精锐的力量，从而通过一个点的突破，来带动整个战局的发展。 所以，避实击虚所着眼的，是从整体结构上来瓦解对手。 平庸之人面对错综复杂的局面，往往在全力以赴、精疲力竭以后还是一团乱麻；而真正的高手往往有一双穿透迷雾的慧眼，他们可以将敏锐的观察力和迅速可靠的直觉完美地结合在一起，从而能以很少的信息在很短的时间内迅速辨明真相，把握住那些关键而脆弱的破局点，一下子打开看似复杂的局面。 找出强点中的弱点 所以最有效的“击虚”，是打对手关联强点的弱点，或者打对手强点中的弱点。 最致命的一击往往并不来自正面 用孙子的话，就是要“以正合，以奇胜”。 正，就是正面进攻；奇，就是侧翼迂回。 拿破仑说：“永远不要正面进攻一个可以迂回的阵地。” 克劳塞维茨说：“至今为止，侧翼和背面进攻是最成功的。” 攻心是最高层面的击虚 攻心是最高层面的击虚 所以孙子提醒说，决策者一定要警惕自己心理与性格的弱点。他说：“故将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。” 将帅有五种致命的弱点：只知死拼就可能被诱杀，贪生怕死就可能被俘虏，急躁易怒就经不起刺激，过于自尊就受不了污辱，一味关心下属就会不胜烦扰。这五种缺陷，是将帅的过错，也是用兵的灾害。军队覆灭，将帅被杀，都是由于这五种性格缺陷引起的，是不可不引起警惕的。 战争是力量的较量，是谋略的较量，但最终还是决策者心理的较量。 所以，攻心的核心就是将对方统帅在心理素质上的弱点和定势思维作为制定战略决策的依据之一。 对消费者心理的把握，更是制定好的市场策略的前提。 在消费者心理最敏感的地点突破，就是好的市场“攻心”策略的核心原则。 突破后持续投入 所以，在竞争中，除非你已经提前准备好在某个点一旦突破成功时投入的后续增援力量，否则就不要轻易发起进攻，不然只能暴露你的意图，给你的对手以机会来了解你的战略和战术，并发起致命的反击。 你要是熟悉“利基战略”这个概念，就会知道，利基战略包括了四个阶段：寻找利基市场、占领利基市场、扩大利基市场和捍卫利基市场。 第七讲 诡道：竞争策略的运用 “击虚”需要“诡道” 孙子说：“兵者，诡道也。”战争充满了诡道。这大概也是《孙子兵法》中最流行的金句之一了。 首先，我们看什么是“道”。《易经》曰：“一阴一阳之谓道。”老子说：“反者道之动。”阴阳互为反面，任何一方的行为，都受它的对立面的推动和影响。任何一种高明的选择，都要善于从对方的角度去考虑。 “兵者诡道”的含义就是：在战争中，取胜并不是单纯靠力量直接对抗，还要靠策略的巧妙运用，去掩护自己的行动，去破坏对手的计划，去制造和利用对手的失误。 所以，所谓的“诡道”，就是通过策略的运用，调动对手，操纵对手，误导对手，迷惑对手，分化对手，使对手陷入更大的不确定性中，从而产生错误的判断，做出错误的决策，进而分散它的资源，暴露它的弱点。 这样就可以变强大之敌为虚弱之敌，变不好打之敌为好打之敌，变有组织之敌为无组织之敌。这样就可以使对手的战斗力没有办法得到充分的发挥，使对手无法对我方作战行动做出有效的反应，从而为我方创造出最好的避实击虚的机会。我方就可以用最小的成本，取得最大的收益。 突然性是战略的本质 孙子提出了他的“诡道十二法”：“故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之。怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。” 能而示之不能：明明能打，但我假装不能打。隐藏自己的实力和意图。 用而示之不用：明明要用这种打法打，但我假装不用。掩盖自己的企图与计划。 近而示之远：明明我在近处发起行动，但我先要假装在远处打你。 远而示之近：明明我要在远处发起进攻，但我先做出在近处行动的样子，吸引你的注意力。 利而诱之：用小利来引诱对手。人都是趋利避害的，组织也是如此。它愿意听你调动，一定是看到了利益。打仗有所谓的伏击战，就是用小部分部队伪装主力，吸引对手的部队到对其不利的地形，然后突然发起攻击，消灭对手。 乱而取之：制造混乱来攻取对手。 实而备之：对手力量充实，无懈可击 那怎么办？做好防备，做好准备，耐心等待时机。 强而避之：对手力量过于强大，我就是打不过他，那怎么办呢？打得赢就打，打不赢就走。只打那些能打赢的仗，拒绝打那些打不赢的仗。只在有利的情况下跟对手打，避免在不利的情况下跟对手打。只打那些你能打赢的对手，避免跟那些强大的对手正面较量。有时候，不打，可能需要更大的勇气和智慧。 怒而挠之：对手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，让他失去理智，让他犯错误。 卑而骄之：对手很谨慎，很小心，那怎么办呢？让他骄傲，让他狂妄。狂妄是走向灭亡的第一步。 佚而劳之：对手休整良好，怎么办呢？折腾他，让他疲于应付，疲惫不堪。就像彭德怀运用蘑菇战术，把胡宗南的部队肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以变成好打之敌。 亲而离之：对手内部团结，不好打，怎么办？通过离间的方式，把他剥离出来，变成孤立之敌，变成好打之敌。 后世的“三十六计”，其实就是从诡道十二法引申出来的。当然诡道不仅仅十二法，孙子也可以写诡道三十六法，甚至一百零八法，那可能就写不完了。 诡道本身并不是目的，“诡道”的目的是为了“攻其无备，出其不意”，为了创造突然性。 所谓的“攻其无备，出其不意”，就是在对手最脆弱的时间和最脆弱的地点，以他最意想不到的方式去攻击他，这样，你就可以以最小的代价，取得最具决定性的战果。 人是不可以跟大势相抗衡的，人只能敬畏大势，顺应大势，而不能妄为。但人又是可以在智慧上超出自己的对手的，人可以通过谋略的运用，为自己创造出打败对手的机会。 《孙子兵法》的一个特点，就是洋溢着积极、主动、进取的精神。它在尊重客观实际，包括大势、实力对比等因素的同时，更强调充分发挥人的作用。具有主观能动作用的人，才是战争中最活跃、最生动的因素。 用策略降低取胜的成本 弱者用谋，强者用力，几乎是一个普遍规律。 行动成功与否不单纯取决于你自己 麦克米伦教授强调：“公司无论大小，都要全盘掌握竞争态势，准确预测竞争对手的行动，并巧妙引诱对方采取有利于自己的行动，这对任何组织机构都是有益的。” 手段上来说，在战争中作为策略的“诡道”运用，无非有两种：一是隐真，一是示假。 隐真，就是通过隐蔽和秘密的行动，使对手得不到关键的信息，从而被蒙在鼓里，以此来减少乃至消除对手进行反应和回击的威胁。 所以孙子说：“故形兵之极，至于无形。无形，则深间不能窥，智者不能谋。”作战计划和行动伪装到最好的地步，就显示不出任何的形迹。显示不出任何的形迹，即便是隐藏再深的间谍也窥察不到我军底细，最聪明的敌人也想不出对付我军的办法。 除了相对被动的“隐真”，你还要积极主动地“示假”。 示假，就是通过误导性的或模糊性的行动和信号，使对手做出错误的判断和选择。用孙子的话说，就是“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”。 孙子说：“凡战者，以正合，以奇胜。”正和奇，除了我们前面讲的正面进攻和侧翼迂回，还有一层含义，就是“正”为情理之中，“奇”为意料之外。 所以孙子说：“故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。” 你进攻的时候，对手根本看不懂你要攻他哪里，所以就不知道该怎么安排防守；好不容易以为看懂了你的进攻，安排下去，结果你是调虎离山。你防守的时候，对手根本发现不了哪里是你的薄弱环节，无法定计攻打；好不容易以为发现了你的破绽，兴冲冲来打，结果中了埋伏。 什么地步呢？“微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声。故能为敌之司命。” 这是高手运用策略的最高境界：通过虚虚实实的手段，出人意料的行动，让对手完全摸不着头脑。看不见，看不懂，不知如何应对，完全被动挨打，完全处于我的摆布和控制之下。而我就可以随心所欲，想打就打，想打哪儿就打哪儿，想怎么打就怎么打，想什么时间打就什么时间打，把对手完全拿在自己手里，任我行。 微软、奥迪与双汇：它们为什么赢 企业竞争也是如此。企业之间竞争，往往不是单一产品、单一市场的竞争，而是多个产品、多个市场同时进行的竞争。 如果你能够让产品和产品、市场和市场之间的竞争形成有机配合，打出组合拳，往往就会产生极好的效果。 我们看双汇策略的妙处在哪里呢？双汇通过价格策略，一步步把春都引入了事实上对其不利的低端市场，并使其深陷其中不能自拔，从而打破了竞争的僵局。 索罗斯曾经发过这样的警告：“世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要想获得财富，做法就是认清假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏。” 第八讲 并力：战略资源的集中 并敌一向，千里杀将 并敌一向，千里杀将 打仗就是四个字：稳、准、巧、狠。先胜是稳，击虚是准，诡道是巧，并力就是狠。 傅盛也曾经提出过一个“战略三部曲”，即“预测—破局点—All in”。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全力投入。 打仗就是这样：一旦选好了方向，一旦机会出现，随即就要果断地把大部分资源都投到这样的方向上。只有通过这样的方式，你的资源才能得到最有效的利用。 巴菲特在2010年写给股东的信中也说：“好机会不常来。天上掉馅饼时，请用水桶接，而不是用顶针。” 一旦机会来临，就一定要敢于下大注。 关于并力，孙子提出了一对概念，就是“专”和“分”。 孙子提出了很多原创性的概念，像“全、破”“形、势”“虚、实”“奇、正”“专、分”等等。 “专”就是集中，“分”就是分散。 毛泽东怎么打呢？用少部分兵力伪装主力，吸引国民党的部队分散力量。然后集中优势兵力在手中，一次就打你的一个师，甚至就打你一个旅，保证自己每一仗都处于绝对的优势。打完了迅速转移，找机会打下一仗。打完了再迅速转移，找机会再打下一仗。 胜利属于能够在决定性的地点集中起最大兵力的一方。这才是关键。 所以，集中兵力向来被古今中外的军事家认为是战争最关键的法则之一。 当弱者在全局上不可能取得优势的情况下，就必须在关键的局部上形成绝对的优势。把自己在全局上的劣势，转变成关键局部的优势。 任正非称之为“力出一孔”。选对一个方向，把其他所有的点都收敛，然后以超过对手的强度配置资源，集中兵力攻其一点，实现重点突破。 切勿同时追逐多个目标 战略上的一条原则是，你要知道自己要什么、不要什么；你要知道你先要什么，后要什么。你必须识别出什么才是你当前真正的关键性战略目标，然后按照轻重缓急对目标进行排序。为此你只有暂时放弃其他目标，才能保证关键性战略目标的达成。 尤其在有强大对手存在的条件下，同时追逐多个目标，向来都是兵家大忌。 所以，无论是组织还是个人，在竞争的环境中，在同一个时间内，你的主要战略目标只能有一个，不能有两个或两个以上。 你可以有两个或两个以上的目标，你可以在实现一个目标之后再实现另一个目标，但关键目标，在同一个时间内，只能有一个。 所以一定要识别并牢牢抓住当前最关键的战略目标，并围绕关键性的战略目标配置资源，只有这样，你的资源才能得到最充分的利用。 不在非战略机会点上消耗力量 关于集中兵力，毛泽东曾经有过一段非常精彩的论述。他说：“集中兵力看起来容易，实行起来很难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因此被环境所支配，失掉自主的能力，采取了应付主义。” 集中兵力的前提，是你得知道该在什么地方集中，该在什么时间集中。而这就需要你有战略头脑，需要你对战略全局有清晰的把握。 如果你对战略全局根本就没有清晰的把握，这个地方有机会，你不想放弃，那个地方有挑战你得去应付，结果自然就是分兵把口。这个地方投一点儿，那个地方投一点儿，东一榔头西一棒槌，像撒胡椒面一样，兵力也就被分散出去了。 到了真正需要打硬仗的时候，等到机会真正来的时候，却发现手中已经没有了资源。 所以，集中兵力是有前提的。第一条，就是你必须有清晰的战略重点和方向，你要有全局观。 抓主要矛盾和矛盾的主要方面。 孙子也说：“出其所不趋。”“先夺其所爱，则听矣。”“并敌一向，千里杀将。” 不过，当你把主要的兵力配置在主要的方向上的时候，就必然意味着次要方向的兵力要节约。所以，军事上的集中原则和节约原则，本身就是一体两面的。 无论战场还是商场，都有一个相同的特点：资源永远是有限的。用孙子的话说：“故备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡，备右则左寡。无所不备，则无所不寡。” 军队兵力配置就是这样：你前面强大了，后面就会弱；后面强大了，前面就会弱；左边强大了，右边就会弱；右边强大了，左边就会弱。什么地方都不想丢，什么地方都形不成优势，什么地方都可能被对手所突破。 用腓特烈大帝的话来说，就是“想保住一切的人，什么也保不住”。 你必须学会放弃，才能做到集中。只有暂时放弃其他目标，你才能达成关键性的战略目标。你只有暂时放弃其他的方向，你才能够把资源集中到最关键的突破点上。 克劳塞维茨也警告说：“要取得相对的优势，也就是在决定性地点上巧妙地集中优势兵力，就往往必须准确地选定决定性地点并使自己的军队从一开始就有正确的方向，就必须有决心为了主要的东西（即为了大量集中自己的兵力）不惜牺牲次要的东西。” 接受局部和次要方向的损失 毛泽东在《论持久战》中也说：“集中优势兵力，各个歼灭敌人。先以自己局部的优势和主动，向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破。” 不要着急，要一仗一仗地打。但是每一仗，都是没有优势不打，打则必先形成优势，每一仗都要集中。 所以，集中不是绝对的、静态的；相反，集中是相对的、动态的。 集中首先是相对的，指的是除了战略重心和主要战略方向，一定还有非战略重心和次要战略方向，彼此之间形成掎角之势来相互掩护和配合。只有分出适当兵力兼顾非战略重心和次要战略方向，才能保证你的战略重心和主要战略方向任务的完成。 在军事上，最忌讳的是决策者因为担心次要方向的损失，而导致主要进攻方向的力量不足。 腓特烈大帝曾警告自己的将军说：“平庸之人想保住一切，而理智者只关注主要事物。” 在一个清晰的方向上持续不断地投入和累积，反而可以让你获得战略的复利。 成功的集中需要策略掩护 第九讲 主动：对抗局面的掌控 竞争的实质就是对主动权的争夺。“永远要左右敌人”是军事上的至理名言。 竞争者必须将对抗的主导权控制在自己手里，调动对手而不被对手调动，塑造对手而不被对手塑造，摆布对手而不被对手摆布。 用毛泽东的话说，是“你打你的，我打我的”。 你打你的，我打我的 一直被对手压着打的话，一定要好好思考一下，是不是主动权不在自己手里。如果主动权不在自己手里，你所要做的第一件事情，就是一定要把主动权夺回来，你才有可能打开局面。 当你在一个领域注定打不开局面的时候，你一定要把对手拉到你具有优势的领域，采取对你有利的打法，逼对手打你所发起的战争。这样才能把主动权控制在自己手里。 采取积极的攻势行动 打仗就是这样，你得有卡位意识。关键的位置你不去占据，别人就会去占。而一旦别人先占了，你就陷入了被动。 实际上，正如在战争中没有人能单纯依靠防御夺取胜利一样，在竞争中，同样没有人能够单纯依靠防御就可以使公司获得成长。 化战略上的被动为战役战斗上的主动 先夺其所爱，则听矣 所以，“先夺其所爱，则听矣”的一个启示就是：在竞争过程中，要想控制对手，塑造对手，调动对手，具备反制对手甚至伤害对手的能力，比什么都重要。 这也就是人们常说的“敢战才能言和”。 第十讲 机变：打法的机动灵活 草鞋没样，边打边像 战略一开始只能是一个框架、一个假设、一个初步的计划，最终的战略路线，是在打的过程中一步步明晰起来的。 你一开始所能够明确的，最多只能是你总体的战略意图和大致的战略方向；你所能提出的，最多只能是基本的战略假设和初步的行动计划。你的总体战略意图要保持不变，但最初的行动计划，在真正执行的过程中，八成是需要修正的，甚至可能全部放弃。 小敌之坚，大敌之擒也 真正的高手，从来都不排斥不确定性。相反，高手会接纳不确定性、拥抱不确定性、顺应不确定性、利用不确定性，甚至有意给对手制造出更大的不确定性，由此可以把不确定性所带来的收益发挥到极致。 利德尔·哈特也曾经说过一句话：“战略学告诉我们，最重要的一条是，既要经常保持固定的目标，又要在追求这个目标时适应环境，并随时改变路线。” 兵形像水：打造水一样的组织 管理中有一个著名的帕金森定律。随着组织规模的扩大，行政人员会越来越多，组织成员会越来越忙，而组织效率却越来越低下。 你需要找到那些不变的东西 战略意图也只是相对稳定的，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整。所以不同的战略阶段就会有不同的战略意图。 当所有的探索和与此相伴的痛苦都是为了实现一个伟大的目标、都是为了完成一个伟大的事业的时候，不断的调整也就变成了完全可以接受的东西，眼前的痛苦也就变成了完全可以忍受的东西。 这也就是孙子所说的“与之生，与之死，而不畏危”，也就是毛泽东说的“前途是光明的，道路是曲折的”。 有了对光明前途的信念，你就完全可以忍受眼前道路的曲折，你就完全可以忍受眼前所有的意外和不确定，包括一时的低潮与失败，甚者是至暗的时刻。 环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的，就是你对未来的强大信念。你所能够依靠的，只能是坚定的使命、愿景和价值观。 这其中有三个关键的层次：根本性的使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。使命是不变的，战略意图是相对稳定但又会阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。 因利制权：学会与不确定性共舞 让不确定性变成你的朋友。这样，你就可以成为不确定环境的最大受益者。 第十一讲 先知：竞争态势的分析 在孙子的战略思想中，“知”具有重要的地位。孙子认为，“先知”是所有取胜之道的奥秘所在。 形人而我无形 孙子说过的这段话你应该很熟悉：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己者，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”了解对手，又了解自己，每次作战都不会失败；不了解对手但了解自己，胜败的可能各半；既不了解对手，也不了解自己，那就每次作战都注定失败。 在战争中，取胜的一条原则是：一方面要最大限度地了解对手的情况，另一方面则最大限度地让对手不了解自己的情况。所以孙子提出了“形人而我无形”的要求：“故形兵之极，至于无形；无形，则深间不能窥，智者不能谋。” 最低层次的战争，是杀死对方的人员；稍高层次的战争，是左右对方的行动；次高层次的战争，是打乱对方的计划；再高层次的战争，是干扰对方的决策；更高层次的战争，是破坏对方的认知。 破坏了对方的认知，你就可以干扰对方的决策，打乱对方的计划，左右对方的行动。由此，你就可以奠定取胜的基础，甚至可以不战而胜。 无所不用其间 孙子说：“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”要想事先了解敌情，不可祈求鬼神，不可类比推测，不可用日月星辰的度数去验证，一定要从人、从知道敌情的人身上去了解。 这里指的就是“用间”。 孙子把间谍分为五种：因间、内间、反间、死间、生间。因间，就是利用敌国的乡人做间谍；内间，就是利用敌国的官员做间谍；反间，就是利用敌人的间谍充当我方的间谍；死间，就是故意制造假情报，让潜入敌方的我方间谍得知并传给敌间，使敌人上当受骗，一旦败露，就可能会被处死；生间，就是能活着回来报告情况的间谍。 孙子认为，高明的用间者可以做到“五间俱起，莫知其道”。也就是同时采用多种用间的方法，让对手防不胜防。而且在他看来，“能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也”。如果能用智慧高超的人充当间谍，就能建立绝世的功业。这是用兵的关键，全军都要靠它来决定军事行动。 进入对手的头脑和内心 孙子说：“非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。”不是圣贤睿智之人不能使用间谍，不是仁慈慷慨之人不能运用间谍，不是谋虑精细之人不能分辨证实间谍所提供情报的真伪。 你以为你有了信息就能知道真相，但有了信息并不意味着你就掌握了真相。你以为你有了数字就可以制定战略，但数字本身从来不是战略。 很多公司会迷信大数据，认为靠大数据就可以理解用户的行为，事实上用户的身高、性别、年龄，与他们购买某种产品可能并没有关系。只有分辨出真正有用的信息，你才能把握住真实的消费者行为。 的确，在今天这样一个大数据时代，决策者面临的往往不是信息不够，而是信息泛滥，以致无法区别到底哪些是有用的信息、哪些是无用的信息。 我们为什么很难看清真相 拿破仑在总结自己的战争经验时也说：“猜测敌军意图，揣度他对你的看法，隐藏自己的意图和目标，用佯动迷惑对方，用诡计欺骗对方，详细制订计划，在最有利的条件下与敌军作战，无论过去、现在还是未来，都始终是战争艺术的核心。” 所以若米尼曾经讲过一段非常精彩的话：“假使要我考选将才的话，对于能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他列入第一名，而对于深通战略理论的人，却还要摆在次一等。因为这种理论讲起来固然头头是道，而实际应用起来却非常困难。” 心理学有一个专业名词，叫“优于平均效应”：每个人都会觉得自己的能力和表现要超出人类的平均水平。 心理学中还有一个概念，叫“基本归因错误”。这一概念说的是，当我们评价自己时，我们通常会把成功归因于自己，而把失败归因于环境。 尤其是那些过去曾经很成功的决策者，一帆风顺的经历会让他们越发自信，甚至志得意满。这样的决策者，认知上的偏见往往会更加严重，并最终形成致命的战略盲点。 关于“知”的三条忠告 让你看不清这个世界的，更多的不是世界本身，而是人性。认识到人性的局限与人在认知上的非理性，反而会让你更好地看清你自己，以及你所在的世界。 要想真正做到“知”，你需要注意三条：一是要保持清醒的危机意识和风险意识；二是要保持对真实世界的感知能力；三是要把你的认知看成是一个学习的过程。 利德尔·哈特曾经警告将军们：“在战争中，最重要的一点是，不要把敌人估计得过低。”明茨伯格也警告企业家们说：“实验证明，企业的实际优势比想象的要小得多，而实际劣势却比想象的要大得多。” 孙子也讲过一句话：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”如果你不能清醒把握你的行动背后可能存在的问题与风险，你就没有办法真正把握你的行动可能给你带来的机会与利益。 要想做到“知”，第二条是必须保持对真实世界的感知能力。 明茨伯格说：“有成效的战略家不是把自己从日常细节当中分离出来，而是将自己沉浸于日常细节当中，并能够从中得到战略启示。” 要想做到“知”，第三条就是把你的认知变成一个持续、动态、开放的组织认知过程。 任正非曾经讲过一句话：“什么叫失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。在人类长河中，对未知的探索没有失败这个词。” 苏格拉底说：“我唯一知道的，就是我一无所知。”孔子说：“知之为知之，不知为不知，是知也。”老子说：“致虚极，守静笃。万物并作，吾以观其复。”桥水的创始人瑞·达利欧也说：“相对于你需要知道的东西而言，你真正知道的东西或许是有限的，承认这一点是明智的。” 放下认知上的“我执”。不要把自己的判断变成不可冒犯的神圣的东西，你要清醒地认识到你肯定会受制于人类固有的认知偏见的事实。把你的权力和角色意识以及由此带来的自尊心放到一边，否则它们会封闭你的心智。 带领诺基亚“咸鱼翻身”的新任董事长李思拓，在他的新著《偏执乐观》中说：“永远不要迁怒于事实，尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕，你就越应该表示感激，这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享'坏消息’。” 曾国藩也说：“凡天下事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断之贵独。”决断的时候你一定要自己来拿主意，但前提是，谋划的时候你一定要多听听他人的意见。 第十二讲 将道：动态环境的领导 孙子提出将军应该具备“五德”，避免“五危”，此外还提出了“进不求名，退不避罪”“上下同欲”“与众相得”“静以幽、正以治”等具体要求。 进不求名，退不避罪 战争是最好的领导力课堂。所有的将军都明白，他们的首要职责，就是在复杂、残酷、危险、紧张的环境中，率领他的士兵取得胜利。用孙子的话来说，“聚三军之众，投之于险，此将军之事也”。 孙子的回答是：“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。” 需要进攻就果断进攻，不是为了追求个人的名利；需要撤退就坚决撤退，哪怕要因此承担撤退的罪责。一切都是从整个组织的角度出发，从组织的根本利益、同时也是领导的长远利益的角度来考虑问题。 这样的人，才是组织中最宝贵的财富。 下级所要理解的，就不应该仅仅是方案和命令本身，而要透过方案和命令，真正把握上级的意图。 据说阿里的彭蕾曾经说过一段话：当老板的命令是正确的，我们要不打折扣地执行。当这个命令是错误的，我们要把它正确地执行。 所以美军对下级的要求是，所有的指挥官，都必须对高出自己两级的指挥官的意图有充分的了解。也就是说，你不但要了解你的指挥官的意图，还要了解你指挥官的指挥官的意图。 上下同欲，与众相得 谈到领导力，孙子说过一句人人熟知的话：“上下同欲者胜。” 军队靠什么打胜仗？上下之间，有共同的欲望和追求。 一起哭过，一起笑过；一起流过血，一起流过汗；一起摸爬滚打，一起经受战火；一起分担失败的压力，一起分享胜利的喜悦。这样的体验，以及由此而形成的命运共同体的感觉，对于军队来说，比什么都重要。 静以幽，正以治 克劳塞维茨解释说，所谓的干劲，就是强大的动力，包括强烈的荣誉感；所谓的坚强，就是指意志对猛烈打击的抵抗力；所谓的顽强，则是指意志对持续打击的抵抗力。 克劳塞维茨重点分析了刚强和坚定：所谓的刚强，是指在最激动或热情奔放的时候也能听从智力支配、保持镇静的能力；所谓的坚定，指的是有坚定的信念。 在谈到战争中的领导力时，孙子有一句名言：“将军之事，静以幽，正以治。”静，就是沉着冷静；幽，就是思虑深远；正，就是公正严明；治，就是有条不紊。 王皙解释说：“静则不挠，幽则不测，正则不渝，治则不乱。”沉着冷静，心理就不会被对手扰乱；思虑深远，意图就不会被对手识破；公正严明，下属就不会违背命令；有条不紊，调度就不会出现混乱。 静、幽、正、治，就是中国人通常讲的大将风度。 四者之中，“静”尤其重要，它是“幽”“正”“治”的前提。 所有的决策都是人做出来的。兵凶战危，人的心理很容易在瞬息万变的战争中失去平衡，从而导致决策出现混乱。所以王阳明说：“凡人智能，相去不甚远。胜负之决，不待卜诸临阵，只在此心动与不动之间。”人的智能差距并不太大。决定胜负的要素，是你内心镇定自若还是慌张混乱。 真正的高手，可以在任何复杂的环境中，都能保持冷静的头脑，从而在极其混乱甚至极其不利的环境中，能以沉着镇定的心理，进行清晰而合理的计算，从容不迫，谋定后动，从而传递出强大的自信和对混乱局面的控制能力，进而一举奠定胜局，或者扭转乾坤。就像张伯伦所做的那样。 附录 《孙子兵法》题解 所以，孙子非常强调的一条原则是：资源限定了你的战略目标和战略扩张的边界。 资源总是有限的。对资源的消耗及其带来的风险要保持警惕，要保证你的资源能够支撑起你的战略雄心，要保证你的战略扩张不要超出你资源的边界。无论是战场还是商场，都要如此。 那么，究竟什么才是最好的胜利？ 孙子的回答是“全胜”。“全胜”是《谋攻篇》的灵魂，也是整个《孙子兵法》的核心理念。 什么叫“全”？全就是十全十美。什么叫“全胜”？就是最完美的胜利。什么是最完美的胜利？显然就是不战而屈人之兵，不用打就能赢。 所以，《火攻篇》告诉我们一个道理：不要光着眼于自己的资源，还要学会借助各种各样的外在资源，学会整合资源。 孙子强调，在这样的环境中，作为决策者，一定不要轻易挑起战争，“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战”。作为君主不能因为一时的愤怒而挑起战争，作为将军不能因为一时的怨恨而走上战场。“怒可以复喜，愠可以复悦”，今天愤怒明天可能会高兴，今天怨恨明天可能会喜欢。但“亡国不可以复存，死者不可以复生”，灭亡了的国家不可能复存，战死的士兵不可能再生。 附录 《孙子兵法》原文及译文 因此，用兵贵在速胜，而不应旷日持久。 所以，懂得用兵作战的将帅，是民众生死的掌握者，是国家安危的主宰者。 所以说，了解敌人又了解自己，打多少次仗都不会有危险；不了解敌人但了解自己，可能胜利，也可能失败；既不了解敌人，也不了解自己，那么每战都会有危险。 用兵的法则是，不要寄希望于敌人不来，而要依靠自己做好了充分准备；不要寄希望于敌人不进攻，而要依靠自己拥有使敌人无法进攻的力量。 将帅有五种致命的弱点：只知死拼会被诱杀，贪生怕死会被俘虏，急躁易怒会遭轻侮，过于自尊会遭污辱，一味爱民会陷入烦扰。这五种情况是将帅的过错，也是用兵的灾难。军队的覆灭，将帅的被杀，必定是由于这五种弱点引起的，是不可不充分注意的。 |
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