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混改风云公众号第1406篇原创文章 责编|亿亿 编辑|阿苓 在政府层面，三天内两次提到了战新产业的发展问题，同时要求中央企业要加快发展战新产业，切实提高企业核心竞争力、增强核心功能，积极服务国家重大战略，在建设现代化产业体系、构建新发展格局中发挥好科技创新、产业控制、安全支撑作用。其实，国内战略性新兴产业的发展已经经历了十余年的发展历程。战新产业在国内经济发展、工业发展中的重要地位和新引擎作用正在不断凸显。根据国家相关部门的统计数据，2021年我国战新产业增加值为15.3万亿元，占GDP比重的13.4%，比2014年提高了5.8个百分点；高技术制造业占规模以上工业增加值的比重，从2012年的9.4%提高到了2021年的15.1%，增长幅度同样比较高。 在中国500强榜单中，我们看到2021年开始增加了企业战新产业发展的榜单。在2022年的战新产业百强企业中，中国移动超过华为控股，位居榜单首位。集团战新产业收入规模达到了6462.8亿元，同比增长10%。 是什么让中国移动在战新产业的发展上走在央企前列，甚至是国内首席？我们总结中国移动的实践，有四个要点非常重要——赛道选择、联合创新、组织变革和考核激励。中国移动具体是怎么做的呢？下面我们一一来看来聊一聊。战新产业的赛道选择——在战新赛道的选择上，中国移动提出了当前信息通信业发展的四个新转变——经济从高速增长向高质量发展加速转变，信息通信技术从助力经济发展的基础动力向引领经济发展的核心引擎加速转变，基础电信业务从规模经营向基于规模的价值经营加速转变，以及信息通信市场从“要素”竞争向“要素+能力”竞争加速转变。基于这四个转变，中国移动在2020年初提出了三个升级主线：一是业务发展从通信服务向空间更广阔的信息服务拓展延伸；二是业务市场从聚焦移动市场向个人、家庭、政企、新兴“四轮”市场全向发力；三是发展方式从资源要素驱动向创新驱动转型升级。这样的升级思考在集团战略中进行了完整总结和提炼。在中国移动的“力量大厦”战略框架中，我们可以清晰地看到面向CHBN的完整业务布局和融合产品体系，以及支撑产业发展的“融合、融通、融智”经营体系和“能力、合力、活力”改革体系。CHBN业务体系中的“N”就是中国移动的战新业务板块。集团提出重点深耕国际业务、股权投资、数字内容和金融科技四个领域，这些业务与集团“要素+能力”竞争升维紧密相关。 图：中国移动 “力量大厦”
战新产业的联合创新——中国移动在自主创新的基础上，打造“8+1”的开放式数智化服务的生态体系，与政府机构、领军企业、科研院所实施战略合作，推进跨界联合创新、协同创新。所谓“8”就是8个特色能力平台，围绕电信服务的不同细分场景和能力需要，对应建立了“一点接入、集中运营”的平台体系，为中小微企业、社会创客等提供各项服务，推动自发创新与孵化应用；所谓“1”就是建设1个创新创业服务平台，发布创新项目需求，促进各类主体融通创新，推进揭榜挂帅式的命题创新。 图：中国移动打造“8+1”的开放式创新体系另一方面，中国移动还提出了以资本赋能产业生态，打造“朋友圈”，更要打造“亲戚圈”，加速数智化纵深布局。中国移动集团借助投资公司，围绕通信服务主业、信息服务新主业、新技术和能力三大领域，强化与行业头部资本合作，投资版图覆盖了优刻得、小米、亚信科技、华勤技术、芒果超媒、中航信等头部企业和明星公司。2020年，投资国内领先的电信软件及服务供应商亚信科技，把握新基建发展契机，助力打造“网+云+DICT”智能化服务战略布局；投资智能硬件ODM领军企业华勤技术，纵深拓展5G生态布局；投资政法领域IT系统头部企业华宇软件，共谋政务数字化业务开拓；增持航空出行服务领域头部企业中航信，推动两大央企“强强联合”，共同拓展航空信息市场。通过深化产投协同十大举措，将参股企业纳入中国移动权益运营、联合研发、政企能力产品等多个业务合作体系，推动参股企业优势资源、能力与主业单元实现互补，打造“以赋能创生态、以合作促繁荣”的产投协同格局。 图：中国移动投资构筑中移生态圈
战新产业的组织变革——
深化战新产业发展，不仅是“发展”问题，更是“改革”问题。中国移动在推进战新产业发展的过程中，就同步启动了组织变革的序幕。2010年开始，中国移动稳步推进组织改革，先后成立了在线服务公司、咪咕公司、互联网公司、投资公司等专业化机构，在新业务领域加强布局，初步形成了“31+N”协同发展的组织体系。在“31+N”的组织体系下，集团总部、地区公司和专业机构都重新进行了角色定位。其中，集团总部负责制定产品规划布局规划，根据布局规划配置资源，推进改革创新，建立及完善协同管理体系，明确协同管理的各项具体工作，制定考核激励并进行经营成效及协同考评；省公司利用属地优势，根据客户需求做好各类业务的整合创新与营销推广，确保战略在业务前线的落地实施；而专业机构聚焦产品研发，推动核心能力内化，为前端市场拓展提供强有力的支持，同时提供售前、售中及售后支撑服务。根据新的角色定位，专业机构重点突出“前端专业化管理”。比如，数字内容板块就是以“咪咕文化”为核心，集中整合分散资源，形成一个母公司、5个子公司的专业化治理结构，形成规模效应。 金融科技业务则是通过集团层面直接引入外部资源，实现集中统一发展的。一是入股浦发，打造“和金融”体系；二是联合招商局，打造个人信用评价系统等。组织资源的再整合、再集中，是战新产业快速发展的基础。成立了面向终端、资金管理、信息安全、采购服务、IT研发、产品研发、在线客服、IT规划运营等多个领域的集中化运营组织机构，持续探索在财务、人力资源管理、审计等领域的集中化组织建设，全面提升集中化运营水平。“前端专业化+后端集中化”的组织变革，加速了战新产业资源能力的快速提升，促进了相关产业规模的加速增长。
战新产业的考核激励——
战新产业的发展，也离不开有效的考核激励机制。结合“31+N”组织体系的健全，集团在业绩考核管理上也逐步进行调整，进一步加强了分类考核，构建起“31+N”业绩考核体系。中国移动建立公司级、专业级和部门级相结合的立体化业绩考核管理体系，以公司级业绩考核承载集团层面的战略导向，以专业级和部门级业绩考核进行全方位管理、多层级监控和全流程指导，实现业绩的精准把控。将“公司战略的各项重点任务落实到下属公司年度考核中，并出台“双计双考”、“研发成本剔除”等多项协同政策。此外，协同考核中的重大协同问题也纳入了下属公司的考核扣分事项中。通过内部协同政策的引导和激励，各下属公司的力量形成集团合力，共同进行垂直行业市场拓展。我们看到，在“十四五”规划中或者在最新的规划调整中，各大央企和地方企业都将战新产业的发展列入战略重点工程中。但是如何选好战新产业发展赛道，如何增强战新产业技术实力，如何支撑战新产业可持续增长，如何激发团队开展战新业务，仍然是困扰不少国企的问题。中国移动的探索实践，可以给大家带来不少启示。不妨结合自己的业务特点，选择性地来“抄抄作业”。
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