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美团创始人王兴如何搭建他的创业团队？
王兴是一个具备极客精神的创始人，冷静、理性、智商高，对人和产品的要求也很高、苛刻，追求完美，向最好的一面看齐。自美国博士退学回国后，他开始折腾创业，瞄准的是SNS领域，第一次较大范围的成功是校内网，后来又创办了饭否、海内，校内网的团队是他后来创业美团的核心团队来源。所以他在校内网的创始团队几乎都是他清华的同学，高中的同学。比如大学同学王慧文和中学同学赖斌强、四号员工杨俊、六号员工付栋平、早期员工陈亮；饭否网的创始成员穆荣均；美团网创始成员、清华大学科技创业者协会第二任会长杨锦方，等等。因为对于一无所有、白手起家的创业者来说，其他关系的人很难建立起足够深厚的信任关系。这些人都是典型的工科男，身上都有王兴的基因特质，相信技术的极客精神，对世界充满好奇，喜欢探究事物的本质，尊崇效率，有快速的学习能力，都是一群很聪明的人。而且，他们都对创业非常执着，不轻言放弃，有细节，也有执行力。
在做出校内网之前，王兴和他的伙伴们摸索、放弃了近10个项目，平均每两个月一个。这支磨合了两次的创业团队在一起沟通协作，效率就会高很多，很快就会把美团组织的种子基因稳定下来。为什么这些人能一次次聚集在一起，王兴给了四个字：当公司初具形态、产品雏形出来以后，需要团队迅速触达市场，得到市场验证。从组织上，开始有了部门之分，内部协作有了简单流程。在创业早期，赖斌强负责前端代码，王慧文负责后端代码，王兴不参与编程，把他解放出来，负责产品设计，他对互联网创新异常的敏锐，把时间花在观察外部世界，抓住时代大趋势，产品的变化、市场的变化、用户的变化。价值观就是做事的方法，是共同认可的做事标准和行为准则。以他个人的基因为中心，美团在每一个部门以及核心岗位上所采取的选人策略沿袭了第一层级的团队基因，首先相信事业，相信王兴。只有信任的人，才能在企业初创期遇到困难、遇到低潮的时候，核心团队保持基本稳固。除了技术岗位一直延续很高能力的名牌大学出身，其他部门不遵从学历第一。重点是以底层能力和价值观为主。招人来源主要来自于团队的介绍，发动团队每个在职的人去寻找身边优秀的人。什么人会积极地帮助公司引进自己的朋友、同事？只有那些极度信任公司、相信美团、相信未来的人。他们的口碑传播以及他们作为公司主人翁的自动站位出发，选择的人一定是优秀的。半年内200多人的团队大部分就是这样的逻辑建起来了，这批找对的人到来，并没有稀释团队原有的那种文化氛围，他们紧紧地凝聚在一起，创业的初期不断地为一个个市场目标达成而努力。美团后来之所以能够赢得千团大战，主要原因之一是每条业务线上各司其职的人都非常优秀，比如2011年引进的COO干嘉伟、负责在线营销的陈敏鸣、客服总监杨涛等。关于外部人才，王兴说：志同道合非常重要，但和而不同也非常重要。
因为大家目标不一致的话，价值观不吻合，会制造出很多问题来，所以要志同道合。但如果两个人完全一致的话，那另一个人就显得多余了，所以要和而不同。第三，进入人员快速的扩张阶段，也曾有过的混沌期。王兴甚至夸张地说：我们做了一年半，2011年6月才搞清楚自己有多少人，这些人是不是真的在工作。城市扩张到100个的时候，每天都有人入职，也每天都有人离职，还有吃空饷的。美团网不比以前的校内网、饭否、海内，团购这个商业模式很重、很笨，需要嘴皮子说、两条腿跑，美团是一家重公司。进入到2011年下半年后，美团进入快速的扩张阶段，特别是在国内各大城市疯狂扩张建立分站的时候，人才缺口非常大，团队成员的能力参差不齐，甚至有的城市经理名字连大区经理也未必都能记住，只能依靠绩效评估和快速迭代的办法，把合格的人选上来，把不合格的人快速淘汰掉，管理跨度很大，竞争又很激烈，导致团队的流动率很高。这时，人才供给按照之前的口碑转介绍的做法明显不行了，依靠个人信任建立起来的纽带，会逐渐淡化，转而需要有共同的理念、愿景与价值观。从原来只有薪酬绩效同学开始有招聘经理，人力资源老大等岗位。人力资源开始大力支撑美团销售部门、技术部门、运营部门、客服部门等进行招人，高速的人力扩展一定会有文化的稀释，人员的能力断层，人员的离职等。但是美团强大的组织能力，目标导向和落地执行的能力让这个混沌期没有那么久。
这个时期，美团高层开始非常重视组织出现的一些明显问题。比如，销售团队如何管理，核心层的能力与要完成目标的地推能力是断的，行业内竞争对手的高歌猛进对团队的压力也很大，薪酬激励当时也不具备优势。作为创始人王兴发现这个矛盾点后，快速地进行面对和响应，找到国内最优秀的铁军基地阿里，并六下杭州邀请阿干（干嘉伟，阿里巴巴B2B负责销售的副总、中供铁军代表人物、阿里67号员工）加入。阿干到来担任美团网COO管理销售团队，给美团植入了成熟的直销地面队伍管理，带出一支强大的地推铁军，帮助美团熬过惨烈的“千团大战”。阿干先着手对销售团队做组织架构的调整，全国分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理，中小城市则是大区经理-区域经理-城市经理的架构，管理效率明显得到提升。接着，制定销售管理制度，哪些是不能碰的高压线，条条框框都制定好。第三，从策略、团队、结果三个方面梳理销售工作，比如抓拜访量、增加SKU、增加有效供给。最终结果怎么样，阿干很清楚：要跨级了解情况，只有直接到一线才能了解你所有的管理要求有没有落地。另外，这个时期，解决人员能力断层以及文化传输上面，内部的机制很早就开始建立了。比较明显的是，从王兴开始就很重视，在最初一个桌子吃饭就开始互相分享有意思的观点，到后面每周固定的一对一交流会等。美团的正规化可以说是从搞定关键岗位的合适人阿干开始。突破千团之后，进入精细化的运营阶段，也就是第四个阶段，组织正规化的搭建，团队能力群的塑造与复制阶段。他们原有的技术能力，加上阿里系优化后的销售能力，组织成长起来的运营能力，以及强大的数据能力，这四种能力使美团非常稳定地进入到复制扩张阶段。这时候，越来越多个性迥异的人加入美团，开始需要有共同的理念和价值观。王兴判断一个人能否来美团，不是看年龄，尽管美团招了很多年轻大学生，主要是看干劲，看冲劲，愿意投入一切努力去承担一切责任，承担更多责任的人是美团需要的人。所以，团队建设，主要是指团队心态。一个优秀的公司，必然有一支优秀的团队。在公司走上正轨之后，美团网技术团队遵循亚马逊的观点，即新招进来的人水准，要比现有团队50%的人高，只要按照这个标准招人，整个团队会越来越强。作为团队的领导者，王兴的方向主要是管方向、管人、管钱。
方向是愿景和战略，人是招人、留人、培养人，钱是财务安全。他说：'齐家'的“齐”是什么意思？“齐”是regulate，中文是“治理、监督”。齐家就是管好你的直接下属。“齐家”与“治国”的区别在于，治国不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好身边的直接下属，然后把整个公司管好，最后才能服务好所有的客户。在这些里面，他始终认为热钱也好，竞争对手也好，最重要的还是人，人是公司最重要的资产，你要有足够好的团队，在这前提之下，你才会有好的战略，强的执行力，归根到底就是人：创业最重要的不是钱，而是人。不是你一个人，而是团队。
