 对于专业服务公司的发展而言，其核心的竞争力并不像科技企业，生产企业等其他类型其他行业的企业，有着自己的核心产品，可以升级，纵向演变新的产品，又或是可以横向的裂变，扩展新的产品线，甚至延展至“隔壁”的产业领域。专业服务企业的核心就是人，人的能力，人的资源，人的价值，人的边际。而专业服务企业的目的就是把这个”平台“搭好，把那些有能力，有资源，有价值的人，放在这个”平台“里，让他们产生价值，更大的价值。人呢，收取自己被企业，被市场认可的那份利益回报，企业呢，赚取那份价值之后的剩余价值。 所以呢，人所产生的价值越大，企业获取的剩余价值就越多。但人的欲望并不是固定的，能提供服务的“平台”也不会仅有一个，所以，往往会出现的情况就是，人会为了追求更高的价值体现，而换一个可以提供给他更大价值的“平台”。而企业呢，也会为留住这些具有更大更好价值的人，提供更好的更具诱惑的“愿景”。 就是，服务型企业对于员工的最终认可，是可以把员工提升至企业的合伙人，来共享企业的“平台”。 从个人的角度来看，晋升的通道可以由一名打工仔，经过自己的努力，升级到企业的合伙人，不仅仅是在身份上的转变，也是在价值上的体现，不再是付出时间付出生命换取一份回报的工作模式了，而是开始享有企业的剩余利润，自己的努力被多方面认可，从此之后，不仅是在同事间可以挺胸抬头，在家人在朋友面前也是一份荣光。 从企业的角度来看呢，通过合伙人制度的管理，不仅在员工中能够激发员工的工作积极性，也能够让员工通过这个制度来看清以后的晋升通道是什么样的。既为企业留住了核心的人才，也保留住了因人员流失而损失的客户资源。从而既巩固了服务型企业的内在核心，又扩展了企业的规模与内核力量。 合伙人制度确能有效的解决企业与人才之间的相互矛盾，但期间又涉及到了不少由此而产生的新的问题，比如：企业的创始人是否愿意分享出让自己核心的股权？又或是采用“合伙企业”的企业形式来实现合伙制的管理模式？这又牵扯到地方政策对于“合伙企业”的规章与规范化的体制问题，更前提的是，服务型企业的创始人要首先了解并理解这方面的知识体系，才能有效的制定出相对完善的合伙人体制来促进企业的长远发展。 对于这方面，又涉及到另外的知识体系，管理一家企业不易啊，尤其像是服务型企业，虽说是入门的门槛低，但可持续发展的天花板也不高，想要前行的路又受到自身赛道和内在核心的束缚。想停？不是前面有人叫你就是后面有人推你。想走？走起来费心费力消耗大。想跑？走都费劲，还能跑？动力始终不足，还能跑的起来？ 捉襟见肘的服务行业，不易啊。 |
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