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导言： 组织文化是一种社会性行为偏好，组织文化管理就是有意识设计、引导组织群体的行为偏好。 组织文化由价值观、信念、行为准则三个层次构成。 组织文化管理的途径有三：教化、驯化、同化。教化反映的是期望，驯化反映的是效验，当教化的内容与驯化的结果出现巨大偏差时，意味着组织文化的伪化，更意味着文化管理的失败。 正文字数：6460字 01 组织文化的内涵 1.1文化的定义探讨 “文化”一词在不同学科和背景下有多重含义。在文化学科上，指知识、文化、艺术和文学成品的集合；在人类学上指一个社会的全部生活方式。塞缪尔·亨廷顿站在文化影响社会角度的视角，认为文化指的是一个社会中的价值观、态度、信念、取向以及人们普遍持有的见解。 组织文化(或企业文化)概念则发端于1980年代初期，以威廉·大内的《Z理论》，理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯的《日本企业的管理艺术》出版为标识。随后，企业文化管理迅速发展成为一门显学。人们对企业文化的定义有180余种（邢雷《企业文化建设》）。但基本都是把企业文化管理视为一种管理工具来定义的。其中影响力最大的定义是埃德加·沙因在《组织文化与领导》（1992））一书中提出的，他将组织文化定义为：一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。 我认为把从一种管理工具视角对组织文化进行定义的做法是狭隘的。道理很简单，在组织文化这一概念被提出之前，在人们有意识进行组织文化管理之前，包括企业在内的各种组织是否存在文化呢？很显然，是存在的，有群体的地方，就有文化，尽管它可能是自发形成的。太平洋小岛上的土著、亚马逊森林中的南美土著都是有各自的文化的，甚至非洲的黑猩猩群中都存在自己的文化（珍妮·古道尔研究成果）。 因此，组织文化的定义应该是在更基础、更普遍层面进行描述的，而非添加很多旨在把文化管理作为管理工具意图的修饰语来定义。 因此，我认为亨廷顿的文化定义是朴素、基础、中性的定义。并且是可以兼容社会学、政治学、经济学和管理学等多个领域的。亨廷顿对文化的定义是：文化指的是一个社会中的价值观、态度、信念、取向以及人们普遍持有的见解。 但我认为经济学家塞缪尔·鲍尔斯对文化的定义更基础、更反映底层逻辑。他在《合作的物种》中提出：“我们把文化定义成一系列偏好和信念的聚合，它们是通过基因传递以外的途径而获得的。文化有着自身的演化力量，而不仅仅是基因和自然环境互动的结果。”他所言“自身的演化力量”，其实指的就是人们之间的互动和传播。 基于塞缪尔·鲍尔斯的文化定义，可以进一步把文化定义简化为“一系列社会偏好”。再结合亨廷顿的定义，以及企业文化管理领域的研究成果，可以把组织文化定义简化为：组织文化指一个组织的群体所共识并遵守的一系列社会行为偏好。 1.2 组织文化的内涵层次探讨 从结构上社会偏好可分为价值观、信念和行为准则三个层次。
所谓偏好，就是面临可能的多种选择时而持有的一种倾向性。产生这种倾向性的根源是价值观（可认为此处的价值观涵盖了“三观”，即世界观、人生观和价值观），价值观是超越具体环境的关于理想状态或行为的理念。价值观与具体的环境场景结合，具化为信念，信念与更具体的情景结合，进一步具化为态度和行为准则。价值观、信念、态度/行为准则三个层次一体化地构成一种偏好，最终体现在影响人们面对事物的态度和行为选择上。 其实很多情况下，人们讨论的都是信念，因为价值观太过抽象，只有在场景背景下显现为信念，才更容易捕捉，也更接近现实情况。 价值观是一种矢量化的基本倾向性，但它不是单独呈现的。主体所处的场景和情景环境会反馈信号给主体，主体内在的多种价值观与这些反馈信号进行混合和“运算”后，形成更具体的信念和行为准则。比如一个信奉诚信的人，在某些场景、情景下也会呈现处狡诈，因为面对的对象、情景有了差异而已。 如果把一种价值观比喻为一种力，那么它并非决定物体运动方向的唯一的力，还有主体所具有的其他价值观的力，以及诸如利益考量等其它的力，这些力的合力形成最终的行为准则。阳虎在鲁国为乱臣贼子，饰奸侍主、亲富不仁，投奔赵简子后，安分守己、忠心耿耿，协助赵简子成就了霸业。同一个人的价值观不会轻易改变，环境、场景改变，信念、行事准则亦变而已。 作为一种矢量，价值观也是有重量（强度）的，两个有同样价值观的人，在某种特定处境中，做出的选择是有区别的，这意味着最后形成的行为准则是有差异的。从历史上流传下来很多故事，的确有人物的价值观的力量是无限大的，威武不能屈、富贵不能移，如伯夷叔齐之不食周粟、文天祥之拒富贵而求死以明志、刘宗周之绝食殉明、布鲁诺之被烧死也不该对日心说的信仰等等。但从概率学上，这些圣贤、英雄级的人物毕竟是极小比例的，尘世间，还是以凡夫俗子为主体的。因此，多数具体情景中，价值观也只是决定人们行为准则的诸多力量中的一种而已，很重要，但不是全部；并且力值大小，还因人而异。
1.3 两种价值观：基于道德取向的价值观和工具主义价值观 马里亚诺·格隆多纳基于马克斯韦伯把理性区分为价值理性和工具理性的观点，把价值观也分为了对应的两类。 一类是内在的价值观，即人们不计个人得失而均予遵守的价值观；它是一种不言而喻的认定，没有道理可以讲；可称其为道德取向的价值观。比如爱国主义作为价值观就属此类。 一类是工具主义的价值观，即因为它直接对我们有利，我们才予以遵循的价值观；它是经过“计算”而得出的价值观；可称其为方法论意义上的价值观。比如勤劳才能致富作为一种价值观就属此类。 二者相较，工具主义价值观的稳定性和持续性是弱于道德取向的价值观的，当人们的方法论认知发生改变，或者预期结果受到挫折，或者所追求的目标变得没有意义时，工具主义价值观就会减退。马里亚诺·格隆多纳总结说：“工具主义的价值观按自身定义来说就是暂时性的，只有内在的价值观才能无穷尽。任何工具在完成了它的用途以后就不再有用，而内在价值观却永远召唤我们攀登一个又一个高峰。” 内在价值观（道德意义上的价值观）相对是变化缓慢的，工具主义价值观相对是可能快速变化的。因此，对于企业这种短生命周期的组织（相对于国家、社会、宗教这些巨型组织），针对其价值观的文化管理工作，主体应该是集中在工具主义价值观层面的。也只有工具主义价值观的改变才能在相对较短的时间段内实现。 另外，建立在价值观层次之上的信念和行为准则，无疑具有更多工具主义理性的色彩，它们也是可以在较短时间轴上发生改变的。 正是价值观、信念、行为准则中的工具理性要素的存在，为我在后面提出的观点“驯化比教化是更重要的存在”提供了有力的理论背书。 02 组织文化的形成机制
2.1 教化 教化指组织当局有意识地干预人们价值观、信念和行为准则的行为。教化一词，在当代已经很少用，但在过去两千多年里，是儒家治世的核心手段。因此在中国文化背景下，“教化”的内涵特别丰富，正面和反面的素材也特别丰富。我们教化分为如下几个小主题进行探讨： 1）、组织文化理念的设计 文化理念一般是要以正式文本方式表述的。 儒家文化的经义存于孔子删减后的《六经》，截至1912年的2月12日宣统帝宣布退位的两千多年里，基本上《六经》充当着儒家文化章程的角色。儒家思想也是在演变的，但是没有人去颠覆或修改《六经》，后儒主要通过释经的方式不断丰富儒家文化内涵。最大的改变点是南宋的朱熹将《六经》之外的《论语》、《孟子》，再加上从《礼记》中抽出的两篇文章《大学》和《中庸》，并称之为《四书》，并提成先学《四书》，后学《六经》。 当下企业文化的设计已经接近标准化、模板化了，那就是以使命、愿景、价值观为核心部分，再配以若干口号，以及字数更多的对价值观的解释。这些相对已经成熟的做法不是本文探讨的重点，我倒是有几个补充性、警示性的看法。
使命、愿景、价值观也是一种结构，但这是一种比较笼统的结构。我的看法是，企业中有很多场景，价值观结合场景形成信念，因此或许可以针对重要的场景来分类和细化价值信念的设定。我做了一些粗浅的尝试，不完善，仅仅反映我的一个思路：
以华为为例，很多现在众所周知的文化口号，都是“遇事而生的”，或者是为纠偏治弊，或者是顺势强化。如96年市场部大辞职期间，针对相关人员可能的情绪波动，提出了“烧不死的鸟就是凤凰”。如“绝不让雷锋吃亏”，一方面说给干部听的，要有功必赏，一方面是说给员工听的，请信任公司的奖赏公正性，放心去干。如“垫子文化”则是对已经产生的好风气的一种总结和顺势强化。
文化理念设计要考虑自身的环境和条件，确保适合性、可及性，不能尽捡好听的堆砌。不排除文化理念设计时有考虑宣传企业形象的作用，但引导内部行动才是更重要的一面。 文化理念设计容易、落实难，只有在驯化层面呈现出预期效果时，才意味着落地。 2）、通过宣教落实 宣教是相对最容易操作的一种文化落地途径，但是效果也是最难以确保的。企业是成人组织，很难像中小学的学生那样，通过灌输就能达成目的。所以好的宣教是要通过讲理（逻辑演绎）来进行的，是会通过事实案例（逻辑归纳）来辅助说服的。 宣教有一个优点，就是到信念和行为准则的层次，都可以直接灌输答案。毕竟处于“行不著、习不察”缺乏深度思考能力的人数还是很多。 3）、通过仪式落实 借助仪式落实、强化文化信念，在中国有着悠久的历史传统。儒家教化途径中“礼乐”处于很核心的位置，礼乐的本质就是仪式。“天子之职，唯祀与戎”，祭祀就是古代最重要的仪式。北京尚存的天坛、地坛就承载祭祀天地的功用。 不过不同的仪式也有不同的具体效用。比如见皇帝三拜九叩，其实是为了强化身份意识、强化皇帝权威。针对父母长辈的诸多礼数是为了强化“孝”，祭祀天地是为了彰显“敬天”，祭祀祖宗则会强化宗族意识和对人生终极意义的引导，等等。 儒家的礼仪整体上是务虚的，通过仪式强化身份尊卑、强化集体主义，进而减少人和人的矛盾，间接帮助耕、战、治政等实务的展开。可称之为“通过务虚而务实”。 法家虽然广受诟病，但它也有优点，就是它是务实的，直接面对耕、战、治政等实务用力。 但毕竟务虚不是直接务实，所以用在务虚上的投入不宜太多，多了弊端就出来了。对于企业而言，搞太多仪式，相当于把组织资源和注意力过多投入到不产生价值的地方。 在东方，儒学发展到宋明理学，也更重视义理，而非礼仪。在西方，马丁·路德和加尔文的宗教改革，把新教从天主教分离了出来，其中一个重要变化就是围绕专门宗教机构、主教和神父们的仪式减少了，提倡每个信徒可以直接通过祈祷和上帝沟通而不必通过神职人员复杂的宗教仪式。二者的发展轨迹也说明了，精简仪式是时代发展的一个总趋势。 在企业中，必要的仪式也是需要的，但是更要防止仪式的泛化。仪式多了，便会多出很多靠仪式吃饭的人。 4）、通过垂范落实 中国传统文化向来注重上位者的垂范和表率作用，你所提倡的，你要身体力行才能展现出诚意，有诚意才能服人。孔子讲“政者，正也”，意思就是上位者要先做出正确的表率。西汉的皇帝每年都会亲自下地耕田，虽然只是做做样子，但也是意在通过这个垂范方式传递一个信念，那就是朝廷重视农耕、鼓励农耕。 传统的文化心理并没有改变，在中国的企业中，上位者对自己所提倡的理念的身体力行，是很重要，也很有效的落实途径。可以设想，一个企业老板大力提倡艰苦奋斗，他自己在工作场合都无处不透露者奢华，如何能让员工信服？ 5）、通过关键事件落实 组织对关键事件的处理，可以起到声明价值信念的作用。商鞅立柱，声明了他诺出必信的决心，让秦国人对变法产生信任的信念。十几年前彭宇案的判罚，一定程度上摧毁了路上扶摔倒老人的传统社会良习。 6、通过制度落实 制度规则是反映价值信念的，通过正式的制度规则传递企业的传递信念，并确保制度的忠实执行，是传递文化理念的最有效途径。 华为的“决不让雷锋吃亏”，不仅仅是句口号，它的价值评价体系对此是有支撑的，更有很多事实案例背书。 事实上，即使没有蓄意为之，企业中的很多制度都会折射出某些价值信念。当企业有意识进行文化管理时，就需要关注、审视、确保制度携带的价值信念信号和企业倡导的价值信念的一致性。 2.2 驯化 简单讲，驯化就是事实教育；不管企业官方宣扬的文化理念是什么，人们总会通过自身的经历、观察组织内发生的相关事件，总结、归因出其中隐含的规律和逻辑关系，进而遵循这种事实逻辑调整自己的信念和行为规则。 即使一个企业从来没有有意识进行企业文化管理，它一定也存在某种文化，这种文化就是群体驯化的结果。 如果说教化是设计性的，那么驯化就是总结性的。 企业对驯化的认知普遍是不到位的，偏面关注教化对组织文化形成的影响，而忽略驯化对组织文化的影响。事实上，不管是国家，还是企业，或者其他什么机构，驯化这一途径对现实文化的影响，远远超过教化的影响。当教化与驯化的内涵出现冲突时，驯化会轻而易举战胜教化。 几乎任何组织的教化都会面临与驯化产生分歧的境况。自唐宋之后，历代王朝的官吏基本都是经过各级科举考试选拔出来的，这些读书人自幼学习的都是儒家的经典，都是孔孟之学，能把四书五经背诵下来的人不在少数。但是，为什么这些读圣贤书长大的士大夫们，台面上都是道貌岸然、满口仁义道德，私底下则结党营私、假公济私、沽名钓誉，做的都是违背儒家经义的事？现实驯化与明面上的教化产生了分歧而已！ 对于教化与驯化出现分歧之后表现出来的症状，王阳明在《拔本塞源论》中描述到： 前面我讲过，信念=价值观+场景。一个人的价值观是相对稳定的，但在具体组织环境，也即场景和情景的作用下，信念会改变的，行事准则会变的。比如一个人原来笃信诚实是最好的品质，但他在一个组织中吃过几次亏，因为实话实说，受到了伤害，那么其信念就会做出调整，至少在当前这个组织环境中不能一味诚实。久之，其价值观可能也会随之发生迁变。 自党中央开展“打虎”行动以来，我们在CCTV新闻上经常可以看到一些落马贪腐官员的忏悔，其中很多自述都是穷苦出身，自幼读书刻苦，品学兼优，后来入仕，初衷也是做一个清正廉洁、利国利民的好公务员。后来经不住环境的挟持、压不住欲望的膨胀，从而走上了对不起党、对不起人民的犯罪道路。 我曾亲自经历过一件事，有个手机制造厂的工人偷手机被抓，警察审讯时他愤愤不平地说：“我以前从来没有偷过东西，但这个厂的很多人都偷手机，很久了，公司也没人管。这种情况下，我不偷不是傻X了？所以我也跟着偷了。只是我比较倒霉，第一次偷手机就被抓住了。” 驯化的诱因，可能来自有效的正式制度规则，可能来自没有正式制度支持的潜在规则，可能来自权力的意志，可能来自周边的群体共识意志。因此，要确保教化内容与驯化结果相一致，就要从这些诱因入手，及时进行调节和干预，确保事实与设计期望的一致，这才是文化理念落地的关键所在。 以我的看法，一个企业进行企业文化管理的要害，并不在拟制、塑造气势恢宏、振奋人心的文化理念，而是持续克服、消除、改变不好的文化氛围，如此现实收益是最大的、也是最优功效的。简言之，去恶本身就是扬善，恶除尽，剩下的不就是善了？ 2.3 同化 同化指人们受所处群体既有文化或其他成员影响，而使思想模式、观念、习惯、偏好出现趋同化的过程。勒庞的“乌合之众”理论包含了同化这一要素，也即通常所说的羊群效应。另外，偶像或模范人物对其粉丝会产生很强的同化作用。 毫无疑问，在企业文化形成过程中，同化效应是必然会发生的。它是自发发生的，不以组织当局的意志为转移的。它起到一个扩散器的作用，不管是好的文化意识或习惯，还是坏的文化意识或习惯，都会通过同化效应得到扩散和放大。 组织不能直接控制同化，但了解同化效应对企业文化建设的影响方式和力度很重要。另外，某些情况下组织还可以间接利用同化效应，比如有意识借助老员工影响新员工，或借助新员工影响老员工等等。 |
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