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01 人在上 这几年，我有多次面试求职者的经验。一两个小时的谈话，看起来像老师在考学生，可实际上，我比应试人还紧张。选人的成败就是企业的成败，求职者的衣着、发式、面相、手型都要看仔细。这像投资一样，风险是很大的。用面试来选人对双方都不公平，对人的深层感觉是难以言表的。可是，企业中对人的管理必须在这种非纯科学的条件下进行。 不知何时，我们的祖先把凑在一起做买卖的形式叫企业，那时可能还没有“天真烂漫”的管理学，可企业的“企”字以人在上，就足以让我们悟性差的人汗颜。企业这个“怪物”，让我们头疼，因为变量太多，常量太少。管企业的关键，绕了一圈，最终还是回到人上。人应该是所有管理思维的起点。 上星期去一位朋友家聚会，席间有人提议每人讲一段自己的“威水”心得（香港口语，意为值得骄傲的事情）。香港《信报》的曹仁超说，他每周工作七天，只因为他觉得在公司最舒服、最享受。我想热爱自己干的事情应该是所谓“成功”的根本原因。创造一个让员工向往的环境和气氛，在工作中得到满足，是简单的雇佣关系的升华，也应是我们人力资源工作的基本目标。 在公司的资产负债表上，与员工有关的事都在负债栏里：应付工资、应付奖金、公积金。在公司的损益表上，与员工有关的都在费用栏里：工资、福利、所有分摊。这在理念上把员工与公司的经营目标对立起来。我觉得华润创业的员工地位应在财务报表上变一下，把员工看作资产，而不是负债；看作利润，而不是费用。在人事管理的理念中，如果不能在资产质量上和经营成果上找到员工的位置，是人事管理的失败，员工好，公司好，华润创业的员工应该是生活幸福的人。 我们的员工手册列明了公司制度，纪律给我们带来秩序，但不能保证我们每天早上来公司上班时像赴情人的约会一样心切。我们的部门设置、员工配备、同事分工、沟通渠道、评核标准、奖罚体系合理吗？有人说，只有满意的员工，才有满意的客户。满意员工的产生有赖于我们对人事管理的不断改进。对人的组织的科学性、公平性及有效率的制度的建立是我们不断努力的目标。舒畅的工作环境和系统使我们成为和谐的群体，我们的员工应该是快乐的人。 人本来是不可以管的，因为它可变性太大，适应环境能力太强，伸缩幅度太宽，人的能力只能诱发。人又是不能不管的，因为纯个人与群体是矛盾的，生存与享乐是不能完全统一的。创造一个活泼而又一致的组织是企业战胜竞争对手的根基，也是人事管理的高境界。华润创业的员工应该是开心的，努力工作的人。（1999年3月） 02 人与事 人与事的关系看来挺直接，其实很曲折。特别是一群人的组织与事的关系就更是这样，同样一件事，有一群人做好了，另一群人做不好。 我觉得人与事的关系其实是很哲学的事，是虚与实、无形与有形的关系。古人讲过，万物生于有，有生于无。我猜这里的“无”可指人和人的思想，人与事的关系，人一定应在前面，人是根源。但这里的“人”，就不单指个人的一般存在，而是指有活跃思维的人的动态的组织行为关系。对这种关系的认识，我们也在不断进步。知道人在企业中的重要性，但仅知道重要性是不够的，还要组织好这些人来完成共同的目标。对人与事的关系，我们在观念上受到很深的文化影响、企业历史的影响。同时，我们自己也在时间中慢慢地多了一些领悟。 过去我们常说的一句话，实际上也是一种潜在的人与事的观念，叫一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这句话往往被当作既成的现状和组织效率低的借口。但事实是，一个和尚也可以没水吃，如果他不会挑水；二个和尚也可以没水吃，如果他们不会抬水；而三个和尚也可以有水吃，只要他们找到一种吃水的方法。实际上，现在的和尚庙，和尚都多过三个，可谁也没渴死，都有水吃，因为大家一起找到了吃水的方法。这种方法可能是技术的，可能是分配机制的，也可能是团队组织的，反正三个和尚没水吃的观念被打破了。这种情况，在工业化开始的时候就出现了，只不过人的观念没有变，起码没有现实变化得快。 过去我们还常说一句话，叫三个臭皮匠，顶个诸葛亮。这也是一种潜在的文化观念。这句话从集思广益、掌握更多信息来讲是对的，可前面刚讲过三个和尚没水吃，怎么又说三个臭皮匠会比一个臭皮匠好呢？看来传统的思维观念在逻辑上是有矛盾的。而在现实中，三个臭皮匠，往往还是三个臭皮匠，人多并不能改变臭皮匠的现实，要不怎么会有人很多却很落后的地区呢？如果内部组织系统不好，三个臭皮匠还可能会变成三个臭和尚，不但不会变得聪明，变成诸葛亮，反而会没水吃，会吵架，还不如一个臭皮匠。所以，现代企业组织中的人与事的关系决定于人的素质、组织形式的科学性，而不是人的数量多少，也不是一种松散组织下一般的大众参与。 我们公司内部，也有类似的问题。这段时间我们有几个很重要的利润中心的总经理变动，因为这些变动与我们以前的通常的做法不太一样，可能会引起一些猜测。过去，这些职位大都有相对较稳定的预期，或者说是一种公司内部人与事的观念，只要不是业务出了大问题、个人出了大问题或者到了退休年龄，一般不会动。而这一次，这些人的变动完全不是因为上面的原则。 相反，公司这一次较主动地从业务重组的角度出发，从发展前景出发，从人尽其才、团队建设的角度出发来调整了这些职位，公司根据竞争环境的转变来加强对管理团队的调整，是一种积极应变、增强整体竞争力的做法。这些利润中心的负责人，在过去都做过很多有贡献的工作，我也相信今后他们在新的职务上会做得更好，这样公司就更前进了一步。从相对事后的、防守性的对待人与事的态度，转变为从公司整体战略来考虑、积极主动的态度，可能也是我们的观念慢慢转变的结果。 在主动调整管理团队的同时，公司的基本价值观不但不应改变，还应该在过程中不断得到加强。股东价值和员工价值的观点，业绩文化的观点，公正评价的观点，团队建设的观点，人尽其才、与人为善的观点，激情投入的观点，诚信和学习的观点，鼓励发展创新的观点等，这些观念正在我们中间慢慢形成，也在不断慢慢演化进步。我们的工作，我们对人和事的态度，都会不断地加强和改善这些观点。这些观点说起来是虚的、无形的，可就是它们决定了我们的行为和企业的成败。这可能就是虚与实、无形与有形的关系。（2002年4月） 03 人力资源工作 1 ● 人力资源是最重要的资产 我们所有的资产包括财务资产、实物资产等，但最重要的还是人力资源。人力资源工作的张力非常强，可能起到正面作用，也可能起到负面作用，同时可以十倍乃至百倍地发挥张力作用。中国中化集团有限公司（以下简称中化集团或中化）团队是一个好的团队，团队成员很聪明、智商很高，有多年的工作经验和巨大的激情。我认为中化集团的发展，第一核心资源就是人力资源，这是未来发展最重要的资产。 中化集团的人力资源工作，曾经在商贸类企业里面是比较有突破性和创新性的。管理体系很规范、很系统，形成了非常好的管理框架，保障了中化集团长期以来的稳定发展。我们在充分认识人力资源工作过去成绩的同时，也要看到问题所在。在过去的两三年中，中化集团人力资源工作创新改革的步伐慢了，很多原来跟中化集团类似的企业，通过改革使人力资源工作对业务的促进更强了，也更加创新。我们需要什么样的创新呢？就是根据现在新的战略规划方向来充分地发挥人力资源工作的作用，支持并促进新的战略和组织架构的形成与有效运行。 2 ● 必须做到心中有“人” 我们面临的挑战很多，而真正的挑战来自我们是不是有一支真正有能力完成任务的团队。我们要开放式、容错式地广纳人才。不能短短一两年就说这个人没什么贡献，太贵了，不要了。一旦我们将石油化工、精细化工的技术创新提上日程，我们就会发现，真正的差距在人力上。我们必须找到真正在行业里有专业、有经验，可以推动公司进步的人，从高层、中层、基层都需要，共同推动中化集团下一步的改革。人力资源工作识人、用人、评价人、预测人是很难的事，这一点我的感受非常深刻。选准人是第一位的，用不好了换人这是第一个想法，因为换人是最简单的办法。但是我们在竞争的环境下生存，如果不停地选人、换人，闹个四五年、喘一口气的时候，发现竞争对手已经走了十万八千里，所以选准人太重要了。我希望大家心目中真的有“人”——我这个部门、这个公司，什么人是真的应该被使用、被提拔的，对其特点、潜力都要很清楚。 3 ● 必须做到心中有“人” 现在的业务是好还是不好？干好了有没有奖励？今年没有奖励，明年就不干了？企业最终要建立一种有投入、有回报的文化，这是对的，但问题是这种回报并不一定是眼前的。激励方式有很多种，长期的、短期的，就看怎么去做。人力资源工作不能变成填表、发工资、执行政策，应该更多地选人、用人、育人、激励人。中化集团的人才资源很丰富，一定要把他们用好，靠的就是激励机制。 要做到创新激励这一点，要求我们要更加有创造性地去做，更有服务大家的意识，更有激励大家的意识，使整个团队受到鼓舞。我来中化集团之后听到最多的一句话是工资总额，但是我在中粮集团工作11年，没人说工资总额，为什么呢？有几种可能性：
中粮集团的经理人年会发了两个奖项，一个叫“百战奖”，一个叫“再读奖”。这个名字是取自曾国藩给他弟弟曾国荃写的对联—“千秋邈矣独留我，百战归来再读书”。盈利上去了，就发“百战奖”；一个团队不错，业务也不错，就是没挣钱，就发“再读奖”，再读书。忠良书院有个“再读亭”也是同样的意义。举这个例子的意思就是，人力资源工作一定要把大家的积极性调动起来—干好了一定有奖励，努力了也有奖励，但是不努力、没干好、没潜力一定会换人。 4 ● 公正是做好人力资源工作的第一原则 企业文化不是简单的一句话，是由一把手文化到整个公司价值观、行为方式组合而成的。是不是公正？是不是透明？是不是友善？是不是吸引人？公正是第一位的。 在人力资源工作中，任何人被奖励、提拔、调动、使用，都要有正面、积极的内涵。如果大家不信服，就把公司文化摧毁了。这样公司不是没有文化，而是有负面文化。我们不做负激励，争取做正激励。几年前在中粮集团的时候，公司提拔了几位同志，有个年轻人跟我讲，“通过提拔这几个人我们就知道该怎么干了，因为这几个人是公司推崇的人”。我们要通过人力资源工作，在企业内部营造一种正面的、积极的、向上的氛围和导向。 5 ● 人力资源工作队伍, 应该是一支有力量、有激情的队伍 人力资源工作是所有工作里面最有潜力和张力的工作，它不在资产负债表里，却是最有无形张力的，能够把不可能变成可能，把错误的战略变成正确的战术，把竞争对手的优势变成我们的优势，使企业健康发展。什么是管理？我认为管理就是管人。做人力资源工作的人，最终目标是组织发展——Organizational Development。要做到这一点，就要求我们不能简单地把人力资源工作做成办手续——入职、离职、升职、发工资。这些是程序性、手续性的工作，而不是组织发展性的工作。 人力资源工作者不一定是最终做出决策的人，但是可以提出建议、提出解决办法。人力资源工作队伍应该是一支有力量、有激情的队伍，希望中化集团人力资源工作不断发展，同时也推动整个中化集团的发展。（2016年7月） 04 每个人心中都要有一条河 1 ● 企业一定要做正确的事情 我经常讲一句话——“做正确的事情”，为什么呢？中国人很聪明，总想走捷径，因此信的、说的、做的事情差别总是比较大。例如，中化集团的青年班，组织青年班正确不正确？一定是正确的事情，没有人说这事不应该做，但很多人不会做，为什么？因为这件事见效太慢。再如研发，需不需要做？肯定需要，但也不做，为什么？因为做了不一定成功。 正确的事我们必须做，同时必须承担这样的责任，不能只顾当前而导致未来问题更大。因此，做正确的事情虽然很简单，但是我们仍会遇到非常多的挑战。 2 ● 要把培训变成工作的一部分 青年班项目我觉得是一个很好的人才培养项目。中化集团是一所“大学”，唯一和大学不同的是我们有真正的试验场。大家总是把培训变成一种学习，实际上今天讲“Training（训练）”这个词比较少了，讲组织发展（Organization Development）和领导力发展（Leadership Development）比较多。我们必须把思维、思考、讨论、研究和工作连在一起，把培训变成工作的一部分。我们工作中大部分新的主意、新的方法、组织的发展、人员之间的磨合都可以通过培训来实现，它有一定的科学性在里面。 实际上培训就是激发大家的思想，帮助每个人用科学的方法思考问题、收集数据讨论问题、形成共识做好决策的过程。我们是有知识基础的，但还需要用好的方法整合、组织起来，让每个人都有很强的学习分析能力、面对问题和解决问题的能力，这对我们来讲是非常重要的。 3 ● 只发展资产不发展人的企业 不会取得成功 从公司来讲，一般发展两类东西，一是资产和业务，二是人。目前很多企业基本上是见物不见人，着重于一般的短期业绩。很少有人重视组织发展、团队成员提高。通用电气产生过大约50个全球500强企业的CEO，这不是偶然。 我在阅读杰克·韦尔奇的著作时发现，他在选择接班人时，选了好多年后确定了三位候选人，提前半年通知他们等待结果宣布。让我更感到吃惊的是，另外两家世界500强企业Home Depot、3M马上宣布，无论通用电气选择了谁，另外两名候选人都可以到他们公司担任CEO。这就看出组织发展到了一定水平后，只要是这个组织出来的人市场就会接受他。 我为什么举这个例子？组织如果只发展资产不发展人，那是不成功的。而实际上对我们来讲，每一位员工身心、能力、德行、智力的全面、自由发展是我们公司真正的任务。从这方面来讲，青年班这个培养项目我觉得非常好，大家回到所在公司应该更加重视发展领导力、发展组织的工作，这其中蕴藏的力量可能不是短期能够发挥出来的，但它一定会对公司有长远的影响，最终它一定会产生有竞争力、有创造力、有激情的企业文化。 4 ● 每个人心中都要有一条河 我记得中粮集团有一年应届生入职，那年因为金融危机，工作比较难找。我去参加新员工培训，他们表示很感谢中粮集团能够提供工作机会。当时我跟他们讲，如果你们到这里认为找到了一个谋生的手段，那就把自己看低了。 我记得《白鹿原》的作者陈忠实接受一次采访时，记者问他，“您从农村成长起来，为什么村里那么多青年都没写小说，您写小说还成为作家了呢？”他说：“我们村里上百个青年，每天一起劳动，可是我与其他人不一样，是因为我家里有一本书——《静静的顿河》。因为我心里有一条河，他们心里没有。这本书启迪了我，让我知道世界上除了种田，还可以去探索其他东西。”他开阔的精神使自己对世界的认识不一样了。 我们的员工，无论到哪里工作，都要有这种境界、这种思想，都要像陈忠实说的“心中有一条河”，这样你就是一位很成功、很有境界、很高尚的人了。培训和组织发展工作要起到这样的作用，要让大家有更高的职业追求，即便离职也要去更好的地方。 5 ● 真正的行动学习必须能提供解决方案 目前的培训主要包括以下几种类型。 第一类是价值观层面的培训，包括职业操守、行为方式等。价值观很重要，企业文化也不是有意塑造的，它是自然形成的结果。一个组织的文化不是某一个人的文化，要在培训中不断灌输、渗透，帮助大家形成符合企业文化的行为方式。 第二类是领导力的培训，但这类培训目前存在两个问题：
我相信领导力是在团队文化中互相激发出来的，是自身不断感悟和学习的过程。对我们来讲，要通过培训使大家按照共同的信仰，在我们的组织形式中达到最有效率的目标，这是最终目的。 第三类培训目前做的比较少，就是专业能力的培训，是真正可在工作中使用、能提升员工专业能力的培训。人是有知识系统的，需要逐步积累、不断完善，这类课程会起到这样的作用。 我们不能把培训当成虚的东西，只是学一下、讲一讲，和工作不联系，那样不是企业的做法，企业的行动学习应该和工作有直接联系。当你分析任何一个自己公司的问题时，最终方案都应该是可以实施的。 真正的行动学习都应该是能提供解决方案的，大家要成为Solution Provider（方案提供者）。如果有些方案真正合适，那就真的可以继续做下去，而且可以用激励手段予以支持。不少企业做行动学习，找问题时每个人都积极参与；到了找原因时，参与的人就少了一些；再到找解决方案时，参与的人就更少了；最后形成方案，愿意去执行的屈指可数；特别是当方案对个人利益有影响还能坚持去做的，基本上就剩一两个了。而这一两个人，往往被证明就是真正的领导者。（2016年8月） |
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