 什么是A3计划表呢？
为什么要用A3计划表呢？ 怎么使用A3计划表呢？ 完全可以采用填空的形式来进行使用，不过在填空的时候还是请注意一下填空顺序： 第一步：项目名称-取个好名字：
一个好名字能让人们更加方便的了解这个项目的目标和对象，有些目标还会将手段和方法进行涵盖，例如通过改进夹具来提升一次通过率的项目，其中改进夹具就是方法，提升是目标，一次通过率是对象。 第二步：问题描述-为啥要立项：
通过对问题描述来给大家一个背景介绍，也是通过这个描述让大家了解到立项的原因，给大家一个参与此项目的理由。一般在这里会介绍这个问题的产生背景条件或者判断依据，以及一些大致原因，例如在XX元器件的组装过程中XXX型号夹具的使用会导致5%的不合格品的产生，造成XX元的质量返工及报废成本。 第三步：总体目标及范围-任何抛开范围来谈目标，都是耍流氓！
因此在谈目标的时候，一定要明确此目标针对的对象，覆盖的范围，这样才具有可操作性，还是接着上面的例子来看，目标就是将5%的不合格品降低为0，而这目标只是针对XXX型号夹具对XX元器件造成的不合格品数量，这就是范围，而由其他夹具造成的不合格品就不在这个目标中。所以我们只要针对XXX型号夹具在XX元器件上使用进行改进就好！ 第四步：项目监控指标-过程中如何判断有效或识别问题！
往往一个项目会进行较长一段时间，如果用最后的目标来判断项目是否成功，就会错过在过程中纠偏的机会，因此需要设定一些日常监控指标，用来在执行过程中进行判断改进举措是否有效，是否需要改变，或追加投资来保障最终目标达成。因此会结合最终的项目目标和目前的情况来分解或设定一些过程指标，其中“指标”是过程指标的名称和描述，“基本线”是实施改进前的一个基准参考值，“目标”则是过程控制目标，这里一般会根据时间推移而进行变化。“当前值”则是实施了一些改进举措后现场的实际值。例如：每周不合格品率，每周返工金额。 第五步：项目团队-明确责任，集结资源
结合项目的背景和目标、范围，则可以从公司组织中筛选出一个团队来对此项目进行支撑，其中要有明确的组长以及项目倡导者，组长进行项目决策，而项目倡导者则扮演咨询和指导的作用，成员则是具体实施人员。 第六步：开始时间-计划编制的起始点
项目的开始时间需要明确，这样就有了计划的起始点，再结合执行计划项目的时间跨度就有了该项目的结束时间，如果结束时间能够满足公司要求，则该计划就具有可操作性，如果不能公司在时间上的要求，则需要对执行计划项目以及时间跨度进行改进或调整，以满足公司要求，当然如果发现实在无法满足公司要求，则需要报公司进行讨论，来看是否调整时间要求。 第七步：执行计划-A3计划的核心
这一块就是最为重要的一块，项目团队结合问题描述、总体目标及范围来讨论识别出相应的改进举措，针对每一条举措都需要明确任务描述、责任人及时间跨度，在进行任务描述的时候可以借鉴DMAIC，PDCA或者6M要素来进行任务识别，而责任人则是根据此项任务的相关性从成员中进行选择，这里的相关性一般是谁掌握实施此任务的资源或者谁能从此项目中受益来进行选择，优先选择掌握资源者为责任人。时间跨度就由责任人给出，一般时间跨度为1-2周为佳，如果给出的跨度超过了2周，则需要责任人将其任务进行拆解，使其满足能在2周内完成的项目。 各个任务项目给出后，组长及项目倡导者需要和成员一起对计划进行评定，评定需要从以下几个维度进行展开，首先任务项彼此都是独立的，不存在重复项；其次任务项开展的先后顺序不存在逻辑错误；第三任务项总时间超过公司要求；第四任务项是否存在并行开展；第五责任人是否准确；通过这些评定后，才能通过，批准进行实施。不过在实施的过程中，如果有问题或调整，则需要参考跟进评估流程中的变更申请，批准后进行修改。完成了这步后，A3计划表的制定部分就完成了，接下来就进入了实施过程。 其中第八步和第九步就是实施过程中的信息分享。 第八步：当前状况，
就是在回顾前将目前计划的实施进展情况以及取得的一些成绩进行描述，让大家可以对计划的实施有一个整体了解，此步会结合月度计划跟进评定时间来进行更新。 第九步：需要支持、项目阻碍、问题，
就是在执行过程中，项目成员将遇到的挑战或困难写下来，项目组成员如果通过内部协调解决，则不需要向上反馈，如果超出项目组能力，就需要向上进行反馈，从而争取支持和资源，以便用于问题的解决。 下面就是一个示例，方便大家进行理解：  end 浅谈战略执行<五>：怎么评估战略执行好不好？（好文值得收藏） 点个在看你最好看 |
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