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在上篇文章《精益评价体系<一>：把你的精益生产打好结！》中向大家介绍了三种常用的精益评价方法，今天就对其中的 雪恩伯格尔法 进行一个详细介绍，让大家对这一方法有一个全面的认识。 该方法主要是沿着价值产生、传递、增值的流程进行的，对整个公司进行的一个评价，主要围绕以下16个基本原则展开，在《精益工具箱》此书上对这16条原则有他的官方介绍，而为了更方便大家应用，本人结合自己的工作经验，站在实践应用的角度对此16条原则进行介绍，大家可以当作对书本知识的扩展。 01 与顾客形成团队 02 捕捉并使用顾客、竞争信息 这一条原则就是用来对公司的外部信息获取能力以及内部转化能力进行评估，这种能力就包含了获取能力，分析能力和转化能力三块，其中获取能力主要是看公司是否有渠道、手段来从顾客那获取需求信息，从对手那获取竞争策略信息，从标杆龙头处获取领先信息。而分析能力则是对获取的信息进行真伪、有效无效以及时效性的判断，转化则是这些信息是否有内部流程进行承接，转化为内部决策和管理的依据。举个例子，就是公司通过销售门店获取了顾客的需求，通过订单系统，将此转入生产计划系统，然后下发物料采购计划、每日排产计划，而这一系列时间、流程审批周期、分析转化的自动化程度就可以进行判读，打分。 03 持续、快速改善顾客需要 这一条原则主要还是围绕顾客价值与增值开展，精益生产就是对价值增值的不断追求，所以公司的业务流程设计除了要最大可能去实现增值以外，还需要有机制来保证持续的改善，并且响应速度还得快，才能跟上当前的发展速度。所以在实际应用中就可以通过去查看公司内部是否有针对顾客相关流程的改善机制支持，是否定期对顾客需求进行反馈，是否有相应的指标来对顾客需求进行目视，日常公司改善中是否有涉及到顾客相关的等，这些都是这一原则的关注点。 04 全员参与变革和战略规划 全员参与作为精益生产变革成功，战略实现的必备条件，是一个重要的衡量指标，而对这一条的评价一般会从战略制定的参与层次、关于战略或者变革的沟通覆盖情况、以及公司里面战略或变革项目的覆盖面或参与人群等来进行，通过这些评价要求的考量，一方面可以去督促公司员工参与执行，另一方面也是提醒公司战略或变革决策者要注重全员参与。 05 减少部件、操作、供应商数量 这一原则充分体现了“精益”这两个字，就是通过持续不断的精简，达到只留下有益价值增长的必要部件或工序的目的！而这里主要是从公司的设计和供应链这两个环节入手进行评价，对于设计环节，我们的设计师是否能够精简设计，通过简化和整合原则的坚持，使得产品本身部件数量减少；而对于供应链环节，在生产层面是否应用ECRS原则进行操作步骤的浪费消除，在供应商层面，是否通过整合供应能力，减少供应商数量，打造战略合作商，从而简化供应商管理，减少其中的浪费呢？并且在公司中是否有明确的指标来指导和督促设计、供应链进行持续的部件、操作及供应商的减少呢？这些都是这一原则的考核要点。 06 减少流动时间、距离、换型时间 站在精益的角度，总的流动时间、流动距离以及换型时间都与价值息息相关，其中有的是增值的，有的是必要的，但有的就是浪费，所以在公司推进精益生产的过程中始终需要对这三点有目标，有举措，有改善，不断增加增值占比，通过改善和精益工具彻底消除浪费，并对必要的但不增值的时间进行减少，在实际的评价应用中往往会从公司是否进行了价值流分析，是否按照价值流进行布局，是否采用面条图进行布局分析与设计，是否开展SMED项目等去进行评价设计。 上述就是雪恩伯格尔法16条原则中的前6条，主要还是从价值的产生源头：顾客的需求与一部分的实现手段：生产供应管理进行精益生产推进成熟度的评价。后续还有10条，我们将在下篇文中进行介绍，还请大家持续关注。    点个在看你最好看  |
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