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人力资源从业者如何说服一大群固执己见的专业人士踏上未知之旅？在这段旅程中，你的同伴会对这条路线有相互矛盾的看法，可能是因为类似的艰苦旅程而疲惫不堪。如果一些旅行者证明他们超出“沿途”的要求，他们将不得不被抛弃。这就是你在开始组织设计时所面临的挑战，一个关键的成功因素是你如何让利益相关者参与这个过程，并利用他们的技能、洞察力和精力。强大的人力资源部门可以更好地吸引利益相关者，以确保组织设计开始强劲，保持势头并实现其承诺的结果。利益相关者的参与是组织设计中的一个过程，而不是一个事件，这不仅仅是为了支持你的想法或决定，该过程涉及整个组织设计过程中的定期对话，这包括收集和综合数据，以便将其用于为设计决策提供信息，它还涉及处理不可避免的障碍列表，你必须在实施后工作。做好这件事，你就会有一群对决策过程有深刻理解的人，这些人可以将这一点带回他们的日常角色中，并以你永远无法通过自上而下的沟通的方式接触人们。他们可以发现存在误解的地方，并查看沟通或执行决策的尝试是否难以落地。在你与利益相关者一起参与组织设计过程之前，要清楚地知道你想从利益相关者那里得到什么，以及他们将如何参与，目的、战略和运营模式通常在利益相关者参与之前就已经决定了，必须向高级领导层寻求明确什么是在起作用的，什么是不可谈判的。一个好的利益相关者参与计划将阐明你将如何提出新的观点并挑战委员会的假设：你是否希望利益相关者对现状的看法或他们对拟议设计的反馈？你是否试图衡量他们对新组织设计的承诺程度，或者可能导致他们承诺下降的原因？你可以使用各种定量和定性方法，例如焦点小组，调查，访谈和实地研究。此外，确保在此过程中确认贡献，向你的利益相关者解释他们的贡献如何以及为什么被考虑在内或不考虑，可以帮助你的利益相关者感到受到重视并保持他们的积极参与。当人们觉得决策过程是公平的时，他们会在更大的信任和承诺的基础上提供更高水平的合作。太多的组织设计被认为过于机密或敏感，无法广泛涉及利益相关者，每个人都知道它正在发生，等待公告通常需要几个月的时间。我们始终主张利用组织的集体智商，它将通过利用我们正在与之合作的所有人类思想的综合知识和才华来确保更好的答案。报告发现，组织决策的开放性与员工的承诺和福利密切相关。许多组织正在接受持续设计，承认环境总是在变化，因此设计需要不断演变以反映这一点，你的利益相关者拥有宝贵的见解来协助实现这一目标。许多人仍然认为，扩大包容性和参与是昂贵的，官僚主义的，并且会减缓事情的发展。在设计过程的早期阶段，限制相关人员可能是权宜之计，但总体上会增加时间。当人们积极参与时，这意味着实施方面的良好工作已经开始，并没有被推向过程的尽头。你知道谁需要参与，谁有能力破坏它。你可以让边缘化的人参与进来，他们有一个有价值的无声观点，可以帮助高级领导者做出明智的决定。大多数组织都太大，无法让每个人都参与进来。通过邀请一些人而不是其他人，会产生有关包容性的问题，召集一个多元化的工作组，人们可以提名自己，然后投票选举，可以使这一进程具有合法性。你的利益相关者可以帮助扩大正在考虑的设计选项的范围，并就这些选项将如何影响运营模型提供想法。对你选择的设计最终决定不应纯粹是主观的。当事情基于人们的意见时，组织设计往往会偏离正轨。随着变革的现实变得清晰，人们往往开始对失去资源或地位感到不安全，并可能寻求对这一过程施加影响。对组织最好的东西可能会随之丢失，设计往往会陷入“令人满意”的状态——选择政治上每个人都可以接受的最不糟糕的选项。在流程的早期与你的利益相关者和高级领导合作，制定捕捉业务需求的标准，以客观地评估你的选择。利益相关者的参与可能具有挑战性，如果人力资源部门希望他们的计划取得成功，那么有效地利用它是至关重要的。充其量，如果不这样做，将意味着你错过了宝贵的见解，无法使你的设计达到最佳状态。在最坏的情况下，你的利益相关者可能会开始积极抵制实施的努力，或者积极地努力破坏你的设计。
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