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出品 | 社工客（ID：shegongke） 作者 | 宁欢欢 单位 | 郑州市金水区梓闻社会工作服务中心 第一步 界定与识别子项目阶段（界定与识别） 在新一年度项目服务周期初始阶段，社工作为项目主管，与团队成员初步明确了三年发展规划和本年度服务定位，带领项目团队通过焦点小组、问卷、访谈等方式开展需求调研工作，分析服务对象需求，从而界定与识别子项目的服务对象、服务目标、服务内容、经费来源、利益相关方沟通等内容，为下一步组建子项目、整合资源及设计子项目服务实施方案奠定基础。 第二步 组建子项目及整合资源阶段（组建） 首先，在这个阶段，项目会根据子项目服务内容的设定，评估现有团队成员的个人优势，筛选出认同子项目服务目标和理念、有相关服务经验，执行力、学习能力、资源整合能力、抗挫折能力、团队协作意识等较强的社工，组建子项目核心执行团队。 这样的团队可能会在专业能力方面存在不足，但在子项目推进过程中，项目充分发挥自身优势，打造“学习型”团队，通过定期开展内部培训、积极参加指导中心、协会等组织的外部培训，以学促改，提升专业实务能力，进而提升服务质量，为子项目的品牌化夯实基础。 其次，明确经费来源与其他资源，发挥社会工作者资源链接能力，整合有利于子项目服务推进的社区、社区慈善资源，社区社会组织、志愿者等人力、物力资源，探索“五社联动”的本地化行动路径。 最后，明确子项目组建过程中其他各项行政工作、宣传工作、财务管理、外联沟通等事项分工，工作职责细分，权责分配到具体的个人，为下一步制定子项目服务实施方案奠定基础。 第三步 制定子项目服务实施方案阶段（规划） 子项目服务实施方案的制定，取决于项目定位、服务群体需求及匹配的项目团队能力。因此，识别子项目阶段中开展的需求调研，和组建子项目团队阶段的进行的团队能力建设很重要。顺利完成前两个阶段的任务后，接下来团队的工作重点就是制定子项目服务实施方案，即规划阶段。 在该阶段，项目团队应用“问题树”、和“目标树”进行头脑风暴，综合运用具体计划实施分解表、甘特图等工具，制定相对完善的服务实施计划、风险预防和应对计划、利益相关方沟通计划、团队管理及职责分工、经费预算、宣传计划、服务监控及评估计划等，从而保障项目服务方案有据可循，顺利实施。 第四步 执行及调整阶段（执行） 项目服务设计与执行中，我们需要秉承“凡是工作必有目标、凡是目标必有计划、凡是计划必有执行、凡是执行必有检查、凡是检查必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有反思”的方针，有分工有合作，落实推进每一项服务，经过总结反思，才能更好地优化项目服务，提升服务品质。 因此，团队根据子项目服务实施方案的设计，在推进过程中运用甘特图实时监测项目服务的进度、服务方向、经费预算及成效等。 通过定期开展项目复盘、总结会议，一方面可以让团队成员能够把握整体的服务进度，保持一致的工作目标和动力。另一方面，可以收集执行过程中遇到的问题及解决办法，定期监测项目服务方向，确保能够迅速调整偏离既定服务方向的工作内容，保障项目服务的质量和效果。 第五步 成效产出及总结阶段（收尾） 子项目运营的最后阶段，做好成效的总结和提炼是至关重要的。该阶段，团队需要评估子项目给与目标群体带来怎样的变化、目标达成情况如何、有多少量化产出和典型案例（个案、小组、社区），形成了怎样的服务模式，输出多少产品（如成果或操作指导手册），宣传推广效果怎样等等。 这些量化产出或质化成效，最终会让购买方或用人方看到项目团队的努力，给服务对象、用人方、购买方一个“交代”的同时，也决定了项目未来的走向。 PMD项目管理方式，让我们清晰地梳理出项目运营每个阶段必须要做的事情，非常的实用。 另外，项目管理中不仅仅需要专业方法，更需要管理者发挥好领头人的作用，把握项目进度和项目方向，带领项目团队朝着一个明确且一致的目标前进。 虽然过程中会有很多的挫折与困难，更甚至于不如意，但只要我们保持积极的心态和较强的执行力，积极寻求帮助，最后总能得到胜利的果实。 |
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