 在对市场进行充分调研，了解市场情况做出判断后，接下来就要进入战略制定阶段。战略制定分三步走，分别是定战略控制点、定目标、定策略。“3定”的目的是输出战略规划。 一、定战略控制点 1、战略控制点是什么战略控制点，是不太容易被构建、被模仿、被超越的中长期优势，也有说是一种不太容易被构建，同时也不太容易消失的的中长期竞争力。2、与核心竞争力的区别核心竞争力通常定义为重要的、来自于企业内部的、维持成本低的、持续时间长的竞争优势，核心竞争力的评断有三大标准，客户认知价值的独特性、产品或技术的不可模仿性、资源或能力的垄断性。从某种意义来说，战略控制点可以等同于核心竞争力，两者都是重要的、不容易被模仿的、不容易被超越的、中长期的竞争优势。我们常说，一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，这句话背后的逻辑，不同的战略控制点，会成就不同咖位的企业。举几个例子，英特尔的战略控制点就是技术优势，它的技术发展总是比竞争对手快6～12个月，总是提前一步发布新产品，引领市场发展，决定市场的技术选择。 富士康的战略控制点就是成本优势。作为专业的生产制造厂商，在其他方面和竞争对手相比，它的优势并不明显，但是在成本控制方面，它比其他厂家的成本低15%左右，这就是巨大的成本优势，使得它成为该领域的第一。 华为的战略控制点就是它的研发能力和营销能力。它能够依靠自己的研发队伍，锲而不舍地研究，最终形成自己的产品能力。华为有句话叫“板凳要坐十年冷”，就是要求研发人员耐得住寂寞，要坚持，目标是至少十年的长期发展，这也是华为的核心企业文化之一。 华为手机就是个典型案例，坚持了10多年，从默默无闻到不温不火，一直到Mate7才火。Mate 7就是华为一路以来坚持研发，发挥自己研发优势的产物，它已经是Mate系列的第三代产品。在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研，目标人群定位为商务人士，通过调研得出客户对大屏、续航、安全有明确要求的结论，然后组织研发攻关，有针对性开发了EMUI操作系统、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。Mate 7一炮打响，销售过百万台， 树立了华为Mate系列手机的高端商务形象。 同时，华为有一支强大的使命必达的销售团队，这支团队被外界誉为“华为的狼性团队”。这支狼性队伍团结一致，战斗力极强，在市场一线攻城拔寨，赢得市场和客户。 华为的国际化之路是十分艰难的，在一个国家往往是几年下来才有点成果。这支队伍从几个人下飞机到一个陌生的国家，在异国他乡坚持奋斗，持续努力，队伍不断壮大，成绩越来越好，一个项目一个项目地突破，为公司赢得了市场，赢得了未来。 华为公司团队就是典型的“两头大”，研发队伍占40%，销售队伍占35%，这两支核心团队成了华为的战略控制点。 所以，企业制定战略的第一步就是分析自己的核心优势和战略控制点，明确如何突出自己的优势。  二、定目标定目标有两个原则： 一是要注意结合公司的愿景和使命。战略目标的起点和基点就是为了实现公司的愿景和使命。 华为公司最早的愿景是“丰富人们的沟通和生活”。后来在基本法里界定为成为世界级领先公司。公司的战略目标就是围绕“如何实现公司成为世界级领先公司，实现客户梦想”而制定的。 二是要注意目标是否合理。 虽然1996年的华为目标就是成为世界级公司，但是它的战略规划从来没有写10年内就实现，因为确实不现实。2005年以前，华为一直为如何活下去焦虑，因此公司的战略目标就是活下去。 战略目标是解决现阶段问题，是路标，引领公司一步一步向前发展，在可以预见的3年，制定可达到、有挑战的目标。 “丰富人们的沟通和生活”这个愿景指导华为走了30年，指引华为成为通信领域的世界第一。 30年后的2019年，在华为达成这个愿景之后，将愿景确立为“构建万物互联的智能世界”。公司在这个新愿景的指引下，制定了未来3 年的战略目标。  三、定策略 |
|
|
