|
我研究过那么多企业，发现一个现象或者规律：所有成功的企业，都是经营做起来之后，才开始规范化管理。还没有哪一家企业是先把管理做到极致了，然后企业经营就自然而然好的。我曾历时6个月，做了一份长达42页的管理角度的行业分析报告，分析了23家上市企业。报告从业务数据到人效数据，从数据到背后的逻辑，从企业经营能力到企业管理能力，展开了逻辑严谨、数据详实的分析。我在报告中提出一个重要的结论是，综合得分排名越靠前的企业，它企业的发展越依靠增量，而非效率。也就是说，在我们看来优秀的公司，它增量能力要大于效率能力。我认为企业发展能力的构成包含两种能力：增量能力和效率能力。
增量能力是指企业能否做大、做得多大的能力；效率能力是指企业能否快速做大、做大得有多快的能力。增量体现的是一家企业的经营能力，效率体现的是一家企业的管理能力。
这是我在报告中提出的一组重要概念，你只有理解了这两种企业能力，你才能读懂我这篇文章。回到我报告中的那个重要结论——综合得分排名越靠前的企业（也就是越优秀的企业），企业的发展越依靠增量，而非效率。在报告中，我运用数据分析量化了优秀企业增量能力和效率能力，这两者之比为1.34：1，也就是说，优秀企业的增量能力是效率能力的1.34倍。换句话说，优秀企业之所以优秀，是因为它的经营能力优秀，而非管理能力，因为管理能力得分要比经营能力得分低34%。以上是我基于数据归纳得出的结论，实际上，“管理不能大于经营”用逻辑也能演绎推导出来，而且按照混沌学园创始人李善友教授的观点，演绎比归纳得出的结论更加准确可信。要讲清楚管理和经营的关系，先要搞清楚什么是管理，什么是经营，以及管理和经营的关系。这两者确实比较相近，但仍然存在一些不同。简单来说，经营就是“做正确的事”，管理就是“把事做正确”。经营是给企业定方向、定策略，管理是对经营的执行、实现经营目标的路径管控。所以从这个意义上来讲，经营也是在管理前面，所以经营是1，管理是1后面的0。用钓鱼来作类比，经营好比是选钓鱼的水域和钓鱼的位置，只有选择一片鱼多且肥美的水域，在找一个合适的钓鱼台，这一步决定了才有机会钓到大鱼；管理就好比选择什么样的钓竿、选择什么样的饵料、采取哪种钓鱼技术等等战术问题。假如你找的是一片根本没鱼的水域，拿再好的钓竿、采取再好的技术怕也钓不到鱼的。有很多知名企业，业务成绩斐然，然而内部管理一言难尽，但丝毫不影响其业绩蒸蒸日上的势头。为什么呢？待在鱼儿密密麻麻的水域，你乱摸都能抓到几条鱼吧。所以，如果中基层管理者只知道抓管理，埋头于各种管理优化、管理革新等工作上还情有可原，毕竟站位和职位视角决定了他们只能这样干，但如果高管层也热衷于此，那恐怕是没有抓到问题的关键所在。最后需要讲一下的是，我强调管理不要大于经营，并不是说不重视管理，而是说先解决好经营的问题，再提高企业的管理能力，千万不要想着提高管理能力来弥补经营能力的缺失。华为也是业务规模起来之后，才引入IBM做管理咨询的；包括腾讯、阿里、京东无一例外。这篇文章我所讲的，尤其是在企业里做管理者的最容易陷入这样的误区，建议要好好理解这其中的逻辑。
【星明鉴经营管理系列文章】
1、如何把能力建在组织上?
2、穿越行业周期，企业的秘密（上）——企业的宿命
3、穿越行业周期，企业的秘密(下)——企业重生的第二曲线 4、这三个维度让你快速分析企业未来发展前
|
