如何开好企业经营分析会

一、经营分析会存在的问题

问题1：晒成绩而不直面差距

在数据统计展示方面，展示有利于自己表现的业绩数据，对于不利于自身的数据要么不展示，要么展示的模棱两可。没有对存在的差距分析原因，未有效落实预算核算预测机制，未营造自我批判的文化氛围。一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

问题2：直接谈行动而不找根因

在经营分析会上，关注具体返工措施，对产生原因不予研讨分析。如果没有弄清楚出现问题的来源，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈返工措施，那都是舍本逐末的徒劳。大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。

问题3：只有回顾而无预测

回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。根因分析不足，对未来的预测不足。之所以复盘上一场战，是为了打赢下一个周期的战斗甚至年度经营战。因此，我们需要清晰地预测下一周期战斗的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

二、经营分析会的三大价值

1. 重新认识经营分析会的价值

经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的经营结果和达成的目标。

2.经营分析会可以提升组织能力

通过分析差距和根因，建流程、建制度。组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我们要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。

3.经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火，是不是在集中力量打胜仗。

经营分析会上，销售的嗓门和声音要很大，销售要敢对产品，对后台，对职能部门拍桌子。所以这些是经营分析会的三个价值，大家要重新认识。

三、经营分析会的类型

经营分析会就是作战会议，是企业经营的作战指挥系统，它的目的有且只有一个：集中力量打胜仗、实现年度经营目标，达成阶段的战略目标。经营分析会有两种：一是半年、年度经营分析会；二是月度、季度经营分析会.

1. 半年、年度经营分析会，它主要包含了五个重要组成部分：

1）负责部门；谁对经营指标负责？

2）经营目标：用什么指标考核结果？

3）任务时间：在多长时间内完成目标？

4）资源投入：有多少资源可以使用？

5）经营现状：已完成多少目标？还差多少完成？

有了这五个部分，就能清晰地展示出当前经营的好坏，从而推动下一步的决策。

2. 月度、季度经营分析会主要包括

1）各部门、个人月度/季度目标达成情况如何？

2）采用的达成目标的方法、措施的执行效果如何？

3）基于当月目标完成情况，存在的主要表现问题和导致的根因是什么？

4）针对此类问题，如何提供有针对性的解决方案？

5）需要提供的专项资源和解决问题具体的内部分工及相关的执行要求？

6）这个过程中有哪些优秀的经验总结值得推广？

7）上个月执行过程中存在问题解决情况及相关经验总结？

四、经营会议把握的三个核心

经营分析会的3个核心点：

目标：对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。

风险：我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根本原因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险。

机会：聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。

经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。

五、经营分析核心议题？

1、经营团队共识经营分析会的目的及议题

经营分析会的本质是将目标变成结果，故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。因此，经营分析会的核心议题应该是：

• 上一场战是否打胜？

• 如胜利是怎么打的，能否将打法固化为公司标准操作？

• 如未打胜，根因是什么？

• 如有机会重新打一次，做什么才能确保打胜？

• 对未来的预测是什么？

• 实现目标的差距是什么？

• 做什么才能确保打胜年度战？

当然，经营分析会还要打造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行，行必果的战斗作风。

2、把KPI指标，分解到月份，为过程中跟踪目标完成情况，提供判断依据。

过去我们要求企业把指标层层分解到人，到月/周/日，目的就是让每个人都很清晰自己的目标是什么，日常工作要围绕目标开展，不做徒劳的动作。要注意，这个目标不是只有结果指标，往往我们盯着结果指标是很难达成结果指标的，而是要有达成结果指标的过程指标。指标分解到人是部门的责任。

3、监控整体目标完成情况，预计完成结果，从而提示问题。

我们要看目标达成的情况，目标没达成，自然存在问题；目标达成了，要看过程指标是否健康，要知道，没有过程的结果是运气，而运气不常有。

企业要梳理KPI指标的产生过程，设定过程指标。利用过程指标，要针对过程指标和结果指标提示问题，例如业绩虽然很好完成情况下：

是一个客户贡献的还是多个客户贡献的？

是新客户贡献的还是老客户贡献的？

销售的主要是什么产品？

这类产品本期是否有政策活动？

客户是因为什么进行采购的？

客户对总体的服务是否满意？

通过提示问题，找出问题，才是经营分析会的意义所在。

4、经营团队要深入骨髓，掌握根因。

针对第四步骤提示发现的问题，要打开、分类、数据量化、解剖麻雀、归因于内；而具体的分析方法有5Why、鱼骨图、思维导图和汇谈等。总之，在干部团队中推行刨根问底、不找根因不罢休的战斗作风和标准动作。形成习惯后，我们会发现习惯的力量是无穷的。不过，这些经营数据，领导们天天看，经常产生更多的问题，因此经常提出更复杂的要求。

建议：经营分析报告，聚焦讲清楚五件事

1）目标实际完成多少，谁做得好，谁做得差？

2）做得差的，是偶尔没完成，还是一贯没完成？

3）做得好的，是偶尔做得好，还是趋势一直向好？

4）好坏相抵，是否能整体达成目标？

5）如不能达成，是否还有额外资源可以投足？

这样，领导们可以基于经营分析结果排兵布阵，合理安排资源投入，该换人就换人，该加码就加码，该申请外援就申请外援。

经营团队要有能力针对根本原因制定改善措施，而判断改善措施是否有效的标准是：能用这些措施解决已经发现的问题，这些措施落地后，也能预防当前可预判的问题再发生。

总之，管理者的责任不仅仅是解决已发生问题，还要通过建立流程机制将例外例行化，确保类似问题、所有员工部门、从今以后都不再发生。

5、掌握预测及有效行动的方法

经营分析会的复盘总结、差距分析是为了未来打胜仗，对未来的预测至关重要。年度滚动预测的目的是提前揭示差距和风险。