80%的企业都开错了的经营分析会，到底应该怎么开？

年中了，大家又要开经营分析会了，但是最近我身边很多企业家高管朋友们又有很多问题和困惑来找我交流：

陈老师，我们公司这个经营分析会吧，平时每月每周都开各种项目的进展会、销售Review、产品讨论会等等，感觉是不是就不用再开了吧，都是重复的内容，没啥意义。

陈老师，我们公司的经营分析会开了好多年了，会上都是在汇报各个部门干了哪些活儿，大家越来越安静，感觉怎么总是达不到我们的目标呢？。。。

昨晚我的直播间又邀请到了一位大咖嘉宾，华胜天成的刘亚玲女士，作为一家A股主板上市公司集团副总裁，她特别感谢公司给的各种成长机会，尤其是董事长、总经理的战略经营视野，让她积累了多年企业运营管理实战经验。我俩把经营分析会到底应该怎样开，知无不言、言无不尽地聊得很透了，一些精华内容，分享给大家：

一、“经营分析会”不是一个点，而是一条线

很多企业集团老板们都很忙，觉得经营分析会就是定期开场大会，组织会议室，一线跟总部之间信息进行互相分享，就行了。这样的基调，注定这个会议的低效。

因为大家会把经营分析会等同于与总部、中后台的信息共享会议，而且开完就结束了，既没有会前的深入复盘反思，也没有会后的持续改善跟进，那么就是“走个过场、走个形式”给总部领导们看看。

那么会前做各种报告，不断修改PPT的字体、图片，反而带来了大量的无效工作量，大家心里怨声载道。

二、“经营分析会”不是晒功劳，而是找差距

我所参加的经营分析会，只要一看到报告人的内容都是之前干了哪些成绩，我就知道这个会议注定低效了。

有的企业，80%的应收账款永远集中在第4季度，而同行业竞争对手已经开始调整政府客户的占比，来增加其他行业客户的占比，从而让回款更加健康。而这种经营压力和风险，不能得等到年底才发现，而是通过经营分析会从年初就开始逐步调整了。

之所以大家都不愿意主动直面血淋漓的差距，是因为大家担心帽子、位子和票子，这是人性使然，同时也因为公司没有建立起“聚焦差距”的机制和方法，导致表面繁华掩盖了经营本质问题。

三、“经营分析会”不是晒数据，而是谈根因

很多企业开经营分析会，就说数据第一，财务部、业务部、运营部把各种不同维度的数据指标一顿操作，全部给领导们列上去，然后呢？然后就没有然后了。

数据确实是基础，但是首先要区分“直接影响经营结果的数据”和“间接影响经营结果的数据”，不要眉毛胡子一把抓，企图把关键的经营指标掩盖在数据的汪洋大海里。

比如，很多企业开经营分析会的时候，罗列了一大堆间接指标，但是对于“利润”、“人效”、“应收账期”等直接指向经营本质的直播，就反而一笔带过，或者压根儿不提，或者提出因为拿不到数据，而无法提供等等。

这样的经营分析会，注定开得失焦，大家很容易在间接影响经营结果的数据上迷失，比如：上半年干不好，是因为缺人啊、新人缺少培训啊、组织能力没起来啊、市场投入预算减小啊。。。

不是说这些指标不重要，但是请组织经营分析会之后的“专题会议”进行深入讨论改善去，不要在经营分析会上让大家迷失了根因。

四、“经营分析会”不是说行动，而是要算账

我看见很多区域业务经营者在做报告的时候，总是列出一大堆下半年的改善动作，一会儿要拓展团队招人，一会儿要组织培训提升技能等等，一会儿又要拓展新的行业的客户，说了一大堆，但是都没有落在账面上。

从“收入最大化、费用最小化”的原则来说，招人、培训、拓展客户都需要投入多少成本，预测会带来多少收入，“费毛比”是多少，即使是战略投入项目，什么时候能扭亏为盈，作为经营者，很多时候就都不算账了。其实，这里的潜台词是“公司如果不支持我的话，我们就做不到目标”。

在科技行业，通常的“费毛比”（费用与毛利的比例）通常在0.6-0.8之间，如果达到0.9财务上就要进行“预亏损”处理了，如果达到1就一定发生亏损了，所以有的企业就每月每周进行费毛比的指标的追踪，发现差距提前进行干预和调整，而不是等到年底没有弹性空间了。

五、“经营分析会”不是说别人，而是找自己问题

有的经营者很聪明，一说差距就归因到其他部门，比如销售打不成是因为产品竞争力比别人低，一卖不好就是因为市场投入少等等，而产品研发部又说卖不好是因为销售团队能力不足，不是因为产品设计不好等等，这就成了低效的“罗圈儿架”。

经营分析会，是大家一起打胜仗的会，不是互相推诿，应该聚焦自身问题，自身可以下一次大家一起打胜仗可以提升的点，可以进一步更加高效配合的点，这是会议的基调，需要提前进行自上而下的明确，这样才能真正形成合力。

六、“经营分析会”不是总部听一线的报告会，也是经营战略的复盘会

很多企业一说开经营分析会，就是一线业务经营单元进行报告，但是总部从集团整体的经营战略层面，也同样需要复盘和分析，这就是“主报告”。

比如：

集团层面的战略目标和经营策略是否发生差距偏离？

偏离的原因是什么？

集团层面的第二增长曲线是否出现了经营偏离？等等。

这样的会议也可以在经营分析会前单独进行组织，需要不仅仅是公司内部的高管，还需要外部的独立董事、行业专家、外部顾问等等，避免路径依赖和幸存者偏差，更加客观地吸取别人的经验。

七、“经营分析会”不是其乐融融的会议，而是坦诚质询会

有的企业的经营分析会开得其乐融融或者安安静静，这其实都达不到真正经营分析会的价值，基于大家下个月怎样才能一起打胜仗这个目标，在坦诚的原则下，前台与中后台相互质询，甚至适度的“拍桌子”也是必要的，但是本着“对事不对人”的原则，本着“一起打胜仗”而不是“请人走人”的目的而进行，需要领导者把握整体会议的基调，该放时候放，该收时候收。

我把真正开好经营分析会的几个要点，总结如下：

第一、经营分析会是打胜仗的会议、是作战会

会议基调非常重要，经营分析会是一场作战会、是为了一起打胜仗的会。

不是作报告、晒功劳的会，一切围绕指向下个月如何打胜仗来开会，所有不直接指向打胜仗的根因，都不要在这个会上来谈，可以放在之后跟进改善的专题会。

大家适当需要“出出汗”、不要其乐融融、安安静静，毕竟市场客户需求、竞争对手都没有打盹儿，当然也不是变成“开人会”、“过堂会”，其中的平衡尺度，是需要高层领导者把握的。

第二、聚焦目标、聚焦差距、聚焦机会

学习华为的经营分析会的核心原则，聚焦目标，不要只回顾，不进行预测，下个月、下个季度、全年的预测都需要仔细关注。基于预测，来进行算账，怎样“收入最大化、费用最小化”等等。

聚焦目标--对照Q1目标谈结果、对照Q1目标谈差距、对标Q2谈行动

聚焦问题--业务差距、经营风险、问题根因及行动，问题来自于对标自己、对标行业、对标竞争对手等等。

聚焦机会--机会清单、大客户策略、对准机会谈策略行动。

第三、经营分析会是个机制体系，“会前”、“会中”、“会后”都需要有相应的动作，并且是长期的工作

会前--

1. 各个经营单元要自我开、深入地开，与协同部门也要一起开，这样会上再开的问题和差距，就是已经经过各部门深入沟通、达成共识的差距和问题了，效率不言自明。

2. 核心经营指标的红绿灯排名，需要提前准备好，比如利润指标、人效指标、费毛比指标等等，不要大而全。

3. 主报告至少一周前要给到各业务板块，他们会根据各板块个性化问题回答核心关切问题。业务报告要围绕“目标、差距、根因、预测、机会”来准备，切忌千头万绪讲过程、千言万语说苦劳、千方百计回避经营问题。

会中--

1. 要质询，基于坦诚的基础，进行公开坦诚的互相质询，是必要的。

2. 要打分，基于“经营问题根因的发掘深度”、“大客户运营扎实程度”、“二季度目标实现路径可靠性”、“二季度商机可靠性”、“关键问题解决办法可靠性”、“关键问题认知深刻程度”等影响经营结果的核心关键点，经营委员会要整体进行打分，避免听听而已。

3. 形成新的核心关键问题清单，拉单挂账，明确责任人和责任部门，开专题会议逐项解决，绝不延伸和经营分析会议程无关的内容。

会后--

1. 要追踪改善进展，每月每周每日的核心经营指标追踪，不要等到下个月再开会时，形成改善的长期机制。

2. 及时纠偏、调整，华为是一个季度没有改善就面临调整，企业可以根据自身情况进行审视，但是适当的紧张度是需要的。

3. 及时跟踪数字化经营长期跟进计划。数字化是一个长期且必要的工作，再难也要开始，只要开始了就要每个月看到数字化带来的变化，从规则到流程，流程到IT系统，持续进步。

第四、经营分析会不是从上往下开，而是自下而上卷积进行开

每一层的组织有每一层的信息流，开经营分析会之前要提前自己先开，找到差距和根因，层层卷积上来的问题，往往才是最核心的问题

第五、位子、帽子、票子要挂钩

评价考核标准要公开透明、要直接挂钩经营结果，这样才能真正落地。挂钩才能真正流汗，也能彻底激励激发有真才实干的经营人才。

第六、报告用Word不要用PPT

PPT很容易将一些经营问题就忽略过去了，而Word更重要将一个问题讲透、讲深入，而不容易一笔带过。

总结：

基于20多年企业咨询陪跑经验，我发现80%的企业开经营分析会都开不好，道理好像都懂，一开就废。

我们不要高估一天、一个月带来的变化，更不要低估持续改善的经营分析会一年、两年日积月累这样持续精进，为组织构建的竞争壁垒。

共勉，共进。

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