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编辑/ Jeff，Criss 岁末年初，又到了一年一度的“年终总结”时刻，也是各业务部门最忙乱、最紧张的时刻。 这一年，我们经历了各种计划赶不上变化的突发问题，值得复盘的东西实在太多：赢的地方要总结经验，是哪些事情做好了才会赢；输的地方要反思，输在哪里，为什么输，下一场要怎么赢。 但在年终总结过程中，企业容易遇到一些共性的问题，比如报喜不报忧、归罪于外、相互指责、报流水账或纠缠于细节等等。 如何解决这些问题，如何做一场有效率、有效果的年终总结？
 年终总结的价值定位写好年度总结报告，对所有优秀企业来说是一件非常重要的事。 为什么说它重要？ 因为，年终总结在企业年度经营中，起到一个承上启下的作用，除了总结过去，更多的是展望未来。 一方面，对过去一年的经营情况，进行深入地总结和归纳分析，年度经营目标是否完成？在过去的执行过程中，关键举措是否做到位？方向是否发生偏离？ 另一方面，总结成功经验，继续保持；同时，找出没达成目标的原因，并讨论下一年怎么改进，给出方向和建议。 所以，一份好的年度总结的价值主要包括： 一、预判年度经营目标缺口（暴露问题） 每家企业都有其对应的年度经营目标，最后无法100%达成也是非常常见的现象。 冰冷的数据，着实让老板在岁末寒冬下暖不起来，别说超额了，有的甚至连一小半目标都完不成。 当初口号喊得多响亮，如今目标没达成就得多尴尬。 因此，在做年终总结的时候，需要对着目标缺口，逐层暴露问题。 预测各经营单元今年能不能完成年度经营目标，如果不能，差多少；同时，将核心经营问题按业务单元逐层分类打开数据量化，暴露问题；即使完成了既定目标，也要进一步打开，分析差距。 举个例子，今年某企业的目标是增长10%，实际增长了20%，看起来非常不错，而竞争对手增长了50%。虽然该企业超额完成了目标，但也暴露出该企业目标设计的问题。 二、审视机会项目的数量（锁定机会） 暴露问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。 在年终总结过程中，企业需要锁定机会，审视机会项目的数量。 值得注意的是，在找机会的过程中，有一个关键步骤，就是需要不断切换视角，跳出固有思维看市场。 比如，站在客户的视角，看看还有哪些需求未被满足，可以成为我们的机会点； 比如，站在竞争对手视角，看有什么打击点和机会点，内部也可以引入红蓝军PK； 再比如，站在未来发展的视角，看看行业中有哪些新的机会和差距。 这样的视角切换能够提高我们总结的质量。 三、制定行动措施 暴露问题，锁定机会之后，最重要的是制定行动措施，否则就是纸上谈兵。 一份合格的行动计划，对工作既有指导作用，又有推动作用，是建立正常的工作秩序、提高工作效率的重要管理手段。 行动措施注重内容而不是形式，要具体明确、简明扼要，可操作。同时，还要落实到具体的时间、责任人，以及奖惩措施等等。
企业在做年终总结过程中，常常会出现以下三个误区： 一、只有内部视角，没有外部视角 很多企业，年度总结报告有几十页，甚至上百页，做了很多的深入分析，但拿过来一看，满篇都是“我们”，“我们认为……”，“我们要……”，只有内部视角，没有外部视角。 缺少对竞争对手的分析；缺少对外部中长期机会与风险的分析；缺少对客户和渠道视角的分析。 什么是外部视角？ 客户的需求、行业的发展趋势、竞争对手和行业标杆正在做什么、为什么做这个等等，都是外部视角。 唯有把外部视角分析透彻以后，再从内部审视，我们有哪些长处和短处，才能找到真正的差距和机会。 所以，如果我们的内部视角超过了外部视角，那么战略方向就会存在很大的盲区和偏差。 那么带来的问题是什么？ 盲目乐观，导致与竞争对手的差距会越来越大，丢失增长的机会。 二、忽左忽右，要么悲观，要么乐观 第二个误区是：忽左忽右，要么悲观，要么乐观。 许多人在进行年终总结时，害怕暴露自己的不足。容易把达不成目标的原因，归结于外部，要么归因于行业的问题，要么归因于产品成本太高，卖不动等等。 其中的原因可能在于：对年终总结的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；或者担心坦诚自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉过于良好。 对此，在组织文化上，首先要让大家开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。 三、数据堆积，分析浮于表面 有些企业在年终总结报告上，堆了一堆数据，仅对数据做了澄清，分析浮于表面。 这会产生什么问题？ 一方面，让讨论变得像报流水账，让人抓不住重点；另一方面，分析不到位，就没办法暴露问题，因此也给不出一些有建设性作用的改进措施。   如何做好年终总结？1、围绕核心经营指标，做深差距分析 年终总结从找差距开始，对完成情况进行分析，找出业务差距。 那么，差距从何而来？
第二，多指标拉通。 比如，某企业在做比较过程中，发现回款同比下滑10%。但回款下滑的原因出现在哪个环节呢？ 这时候需要进行第二步，对收入、订货、发货、利润、费用、回款等多指标拉通对齐。 在纵向拉通指标过程中发现，在前端订货完成不错的情况下，收入却下降7%，这是对回款造成影响的主要原因。当对收入再次进行分析后，便可以找到根本原因所在。 第三，关注过程指标。 于是，团队将收入的过程性指标打开，发现订货到收入的转化天数较以往延长了15个工作日。 背后的原因是订单未执行？还是备货时间比较长，无法形成收入？ 那么下一步就是找业务部门确认，找到根因。 2、失败和成功项目都要总结、复盘 任正非先生经常讲：一个企业最大的浪费就是经验的浪费。 如何把我们的经验和教训转变成能力，不在过去摔过的坑里跌第二次跤，把我们成功的经验实现规模复制，需要靠总结复盘和干部梯队的传承。 我们在做总结的时候，对过去做得好的和做得差的都要总结。 做得好的地方，把它标识出来，落实成机制和流程，下一年持续做好； 做得差的地方，要坚决落实到责任人，并在下一年的经营策略、经营举措、经营目标制定中改进，避免大家找借口。
事实证明，华为手机在这几个方向的发力，确实起到了很好的效果，也获得了广大消费者的认可。 而对于重大的失败或者成功项目，全方位的复盘是知识沉淀、组织持续进步的重要手段。 每一次成功和失败（包括自己的，也包括竞争对手的）都是企业最好的学习案例，因此要学会在实战中进行总结与举一反三。 3、对执行的总结，对冲刺的总结 其实我们在总结过程中，还有一个对执行的总结，对冲刺的总结。 结合全年经营分析的节奏，每年会有几个冲刺的节点，比如4月份的上半年冲刺、10月份的下半年冲刺。 那么，这几个冲刺，冲得好冲得不好，年终总结时都要给出相应的评价，以及对未来的一些指引。 冲刺好的，为什么好？好在哪里？哪些人好？哪些部门好？ 冲刺不好的，为什么不好？是人的问题?是流程的问题？还是组织的问题？ 对冲刺的总结，能够帮助我们把握全年的经营节奏，为下一年实现经营目标作出指引。 简而言之，总结需要达到这样的效果：基本上总结出来，老板看了之后，对于明年仗要怎么打就清晰了，包括在经营目标制定上，进行职务决策执行上，经营的策略执行上、冲刺策略等方面。 年终总结是对组织的不断打磨，大浪淘沙，百炼成钢。一个组织的能力，总能体现在自身的不断迭代与不断成长中。
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年终总结的三大误区
