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随着城投公司市场化转型进程的不断推进，城投公司发展所面临的市场竞争压力也在不断加大，结合我司近期承接的多地国企三年改革及巡察审计整改提升服务项目，而以“账、税、钱”为核心的会计模式正阻碍着城投公司精细化管理模式的运行与整体管理水平的提升。财务管理作为一项全面、综合的管理活动，只有与业务紧密配合才能助力公司创造价值，故而业财融合将是城投公司在信息化背景下提升财务管理水平实现财务管理转型升级的重要方向。  一、什么是业财融合？ 业财融合，要求的是将财务管理和业务发展相结合，各部门都要培养全局思维。财务部门不再仅仅是每项业务后台的记账会计，要更多偏向于决策参考及策略咨询，即把握业务流程的关键控制点并通过对数据的预测分析，给予业务部门相应的反馈和建议，让公司的决策方向更加科学，资源配置更加有效；而业务部门要在理解财务结果导向的基础上带着经营思维和风险意识去开展业务，在创造价值和利润的同时，力求减少损失，规避风险。 二、推行业财融合，意义何在？ 业财融合有利于实现全面预算管理。 业财融合有利于加强风险管控。 在激烈的市场竞争中，城投公司经营活动所面临的风险越来越多，当前财务部门和业务部门之间的协同性较差，不足以防范各类财务风险。而通过业财融合的管理模式，使财务部门切实发挥其监督管理职能，能及时发现并解决经营过程中出现的问题。在这一模式下，财务部门通过分析处理业务部门提供的各项数据信息，能够准确掌握业务进展，识别当前存在的风险并对潜在风险进行预警，从而确保风险事件的有效控制和提前预防，降低整体的财务风险。 业财融合有利于提升经济效益。 通过落实业财融合，可以使得财务部门在充分了解业务流程的基础上，从财务、业务两个角度出发进行科学的财务决策，将内外部资源整合，更加科学合理地配置各项财务资源。而业务部门基于对财务数据的应用，将不止局限于业务规模的增长，会更加关注成本投入和综合效益情况，促进业务效益提升。相较传统的财务管理而言，业财融合的模式能使财务部门和业务部门之间产生协同效应，例如随州高新技术产业投资有限公司近期进行的融资合规性审查及流程优化工作，正是由财务内审倒逼融资业务规范化，从而相互提升相关方的经济效益，促进城投公司的可持续健康发展。 三、城投公司+业财融合，难在何处？ （一）财务、业务目标差异大 长期以来，城投公司对于业财融合缺乏全面系统的认识，主要表现在各部门未能就公司的整体目标达成统一认识。业务部门专注于开展落实各类业务，以业务量为考核标准，主要根据本部门的实际情况和完成的考核指标来作为自身价值目标；财务部门则只管核算收入、成本，确保账实相符、及时偿还借款本息即可，并未以实现公司价值最大化为目标，不能对利润进行深层次的分析，更无法针对不同的业务特点提出针对性的改善措施。因此，实际开展经营活动时，两者目标的不一致将导致推进业财融合时出现一定困难。 （二）信息交互不足 近年来，城投公司积极走市场化转型之路，相较过去单一的投融资业务，当下业务模式呈现多元化趋势。越来越多的城投公司为进行科学决策开始构建自身的ERP系统，但这些信息化建设没能切合业财融合的需要。一方面当前各部门的信息化系统没能进行有效整合，各个信息系统之间相互独立，没有可供联系的接口，业务部门与财务部门的信息无法得到有效传递与共享。另一方面，业财两部门在数据信息的编码、标准等方面存在一定差异，流程也不尽相同，导致这两类数据尚不能在同一模块下实现有效的集中管理。数据交互性不足的问题直接影响了财务部门对相关业务数据的管理、核算、监督，从而影响业财融合一体化的进程。 （三）业财融合人才稀缺 随着财务共享平台的发展以及社会对会计要求不断提高，传统会计正朝着财务电子化、智能化、网络化方向发展，财务人员的工作重心也由日常核算转为财务管理、财务预测与决策等。为了更好地促进公司发展，财务工作需要融入公司业务发展的各关键环节中，需要财务人员具有业财融合的意识、良好的沟通能力、有效的信息处理能力，在了解不同业务需求的基础上提出更好的战略规划和规避风险的建议。因此新的需求对财务人员水平提出了新的要求。然而城投公司因历史沿革等原因，现有财务人员存在老龄化严重、知识更新不足、执行力欠缺等问题，再加上兼具财务管理和业务管理知识的人才本就是凤毛麟角，这一切都使城投公司在发展业财融合的道路上障碍重重。 四、针对难点，何以破局？ （一）统一业财目标 要实施业财融合，首先要建立共同愿景，城投公司应当根据自身现状明确发展目标、制定科学的战略决策并加强宣传，提高员工凝聚力，使得上下同心。同时，加强公司业财融合的文化建设，在规章制度和发展目标等方面将业财融合的思想与现有企业文化整合，使各部门在业财融合的企业文化指导下开展工作。具体到业务部门和财务部门目标的统一上，可以从以下几方面着手：一是统一业务、财务部门的管理思想，积极开展集体活动，加深对两者之间工作的了解，达到彼此配合互补的效果。二是完善业财融合制度，并将两部门的绩效挂钩，从硬性方面引导部门间的协作，促使两者朝相同目标努力奋斗。三是管理层定期了解业财融合的效果，对偏离公司发展战略的部门进行及时纠正，为业财融合的顺利开展提供基础保障。 （二）有效利用数据价值 打破部门间的信息孤岛、实现业务板块信息系统和财务信息系统的数据交互是融合的必要条件。鉴于多数城投公司尚处于市场化发展的转折期，不存在大量稳定的业务流，若此时投入大量人力物力打造业财一体化平台将得不偿失，因此现阶段可以选择在系统中预留接口的方式对接双方数据。首先，更新各部门的信息设备，统一版本，并在公司内部确立标准化的作业管理模式，缩短各部门沟通交流的处理时间。其次，加强对财务与业务系统的融合管理，理清各系统数据逻辑对应关系，利用现代信息技术在系统中增设接口，使财务系统能自动从业务系统中获取数据，生成会计凭证，并完成不同业务环节的信息收集、处理与整合。最后对整合后的各类信息进行分析汇总，以便实时提供各类管理动态，满足资源投入、考核激励、建设方向等决策需求，保证信息的相关性和完整性，提高数据的使用效率。 （三）着力培养复合型人才 人才是发展的第一资源，然而当前城投公司薪酬结构单一，薪酬水平未能与绩效挂钩，且离市场化水平还有一定差距。因此，城投公司首先应当进行薪酬激励体制改革，拓展晋升渠道，完善并执行奖励制度，从而吸引人才并留住人才。为培养业财融合所需的复合型人才，城投公司需要加强管理层对业财融合的重视程度，通过邀请专家教授前来传授业财融合相关知识，使公司相关岗位的工作人员了解业财融合的理念、价值以及实施方法。此外可以利用网络培训、实地考察以及轮岗等措施，不仅使业务人员了解财务管理的相关知识方法，更重要的是加强财务人员对各项业务的了解，将财务工作中所涉及的预算管理、成本管理、资金管理等知识与公司的各项经营活动相结合，制定出一套符合自身特点的业财融合体系。 五、业财融合的成功践行者——上海城投水务集团 上海城投水务集团在其改革发展过程中，始终坚持以“全面预算，计划先行，业财结合、业财融合”为导向。在重大项目财务管理方面，坚持全面预算管理并将业务、财务及内控等多维结合，形成重大项目全过程、全方位的财务与内控管理模式，使得近三年30余项重大项目无一超投资。在成本管理方面，建立了业务—成本—价格联动机制，对原水、自来水、污水业务的成本进行多维核算和分析，并在业财结合的基础上，进一步加强精细对标，使得水务成本标准统一，有效控制各项业务成本。在人才培育方面，坚持以培养“知识型、学习型、管理型、复合型”财务人员为目标，通过教育培训、管培生、轮岗、挂职等多种途径，打造“来之能战、战之能胜”的高绩效财务团队。目前上海城投水务集团拥有财务人员200余人，约占上海城投集团财务人员总数的40%，为其不断深化业财融合、精细化管理提供了坚实后盾。 正是通过坚持“业财融合”的财务管理模式及人才培养理念，上海城投水务集团全面提高了集团财务管理能级，一举实现历史性扭亏，近三年利润逐年增长。 结语 城投公司的转型不是一劳永逸的，需要紧跟时代潮流，以创业的思维引领公司不断创新发展，只有不断学习并吸收新的管理理念，将其与自身实际相结合，才能在日新月异的市场中立于不败之地。  |
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