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一、 李锦记集团概述 1888年，李锦裳先生于广东省珠海市南水镇发明蚝油，创办李锦记。经过127年的发展，如今的李锦记已是一家名扬海内外的酱料王国，旗下拥有200多种美食酱料及食品，畅销全球100多个国家和地区。李锦记总部设于香港，与同珍酱油、淘大和八珍并称“香港四大酱园家族”，先后荣获“亚洲第四大品牌”称号及“亚洲食品第一品牌”、“千禧年香港十大企业”等荣誉。今天的李锦记品牌无处不在，凡是有华人的地方就有李锦记的产品，它已成功实现了自己的第一个使命——将中华优秀饮食文化通过酱料传播到世界。 1992年，李锦记开始了它的第二个使命——将中国优秀养生文化通过中草药健康产品传递给全球。为此，李锦记投资创办了李锦记健康产品集团有限公司，着力打造“无限极”品牌，经过20多年的成长，“无限极”品牌在2011年中国500个最具价值品牌排行榜中以195.58亿元人民币位列第49位，2014年，无限极品牌价值达368.89亿元，位列中国品牌500强第46位。 作为一家百年老店，李锦记是亚洲地区少有的已传承四代而愈加繁荣的家族企业，在它一百二十多年的发展历程中，有创业的艰辛；有家族齐心，共同发展的默契；也有兄弟反目，争权夺利的伤痛。李锦记的百年发展历程可谓所有家族企业演化的缩影。如今的李锦记正在不断探索一条促进家族与企业长久和睦、持续繁荣的道路，对其家族治理结构的深入了解和剖析，有利于加深对家族企业的认识，为促进其持续健康发展提供参考。 二、李锦记集团初创历程与两次家族矛盾的阵痛 早年的李锦裳在珠海市南水镇开了间小茶肆，以出售煮蚝为生。1888年的一天，李锦裳意外地将一锅蚝熬干了，只剩锅底一层深褐色的汤汁，却香气扑鼻，这就是今天深受人们喜爱的蚝油的“原型”。从此之后，李锦棠建立了“李锦记”蚝油庄，专门制作蚝油作为调味品出卖，“李锦记”就这样诞生了。然而，创业的道路并非一路坦途，1902年，南水镇突发火灾，发展日渐兴隆的蚝油庄付之一炬，李锦裳只好携妻儿辗转到澳门定居，把李锦记的品牌带到了澳门，并在澳门又一次广受欢迎，直到1922年，李锦裳去世，享年61岁。 李锦裳去世之前，将其家业平均分给了他的三个儿子：李兆荣、李兆登和李兆南。由于长子李兆荣是位耽于玩乐的浪荡子，李家事业主要由次子李兆登和幼子李兆南掌控。李兆登负责对外联络等事宜，李兆南负责原材料进口和生产等方面。这一时期，李锦记蚝油的制作技术得到不断改良，市场开始向海外延伸。1946年，李兆南将公司总部迁往香港，李锦记正式成为了一家香港企业。李锦记品牌在李家第二代传人的努力下，得到巩固开拓，畅销港澳和东南亚地区，国际化战略初具规模。然而就在此时，李家内部出现了第一次危机。 李锦记蚝油诞生后，一直走高端调味品路线，除了小部分富人可以享用，香港一般市民难以负担，所以直到20世纪70年代，李锦记仍然维持着手工作坊式的小规模生产，进一步发展壮大遭遇瓶颈。李兆南的儿子李文达建议父亲改变公司战略，生产低端产品，开发中低端消费市场。然而，这一战略遭到了大伯二伯以及堂兄弟们的强烈反对。李兆荣、李兆登两兄弟意欲合谋收购李兆南的股份，李文达也极力劝说父亲进行反收购，家庭大战由此爆发。最终，1972年，李兆荣李兆登二人决定放弃，从此移民离开香港，李兆南父子以460万港币收购了其他人的股份。不久，李兆南宣布退休，李文达接任李锦记第三代掌门。 之后，一方面，李文达敏锐地察觉出了来自海外地区的市场机会，于是直接通过国际化战略将李锦记的产品推向海外。1972年，美国总统尼克松访华，并将毛主席赠予的贵重礼物——一对中国熊猫带回了美国，此事在美国引发轰动，李文达迅速做出反应，不失时机地以“熊猫”牌蚝油打入美国市场，大获成功!同时，李锦记开始走进欧洲等世界各地。另一方面，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，李锦记新推出的中低档产品很快出现在普通民众的餐桌上，成为千家万户的生活必需品。然而，好景不长，在李锦记第二代传人李兆南取得家族企业经营权14年后，李家内部又一次爆发家庭危机。 李兆南有两个儿子，李文达和他的弟弟李文乐，还有六个女儿，关于家族所有权的问题，李家一直没有清晰的界定。1980年后，李文乐因身患鼻咽癌，长期不能参与公司治理，弟媳担心李文达会侵占其股份，要求李文达成立股份有限公司，收购自己的股权，退出李锦记。但是李文乐要价太高，连续半年，双双纷争不断，最终闹上了法庭。1986年，双方达成庭外和解，李文达以8000万港币收购弟弟全部40%的股权。 三、 李锦记家族第三代和第四代人的合力经营 虽然经历了重重困难，李文达凭借其勤劳和智慧，重新振兴了家族生意，与此同时，他在国外留学的五个子女也纷纷学成归国，帮助其共渡难关。首先，李锦记实现了工艺技术突破，引进先进的机器自动化生产，将原有的家庭式生产模式转化为工业大批量生产，企业规模迅速扩张；其次，1983年，李锦记（美国）有限公司成立，并在洛杉矶设立办事处；1997年，马来西亚吉隆坡厂房成立，李锦记逐渐成为蜚声全球的华人品牌。在中国内陆，1990年，李锦记在大连和福州建立原材料基地，1993年，在广州设立第一家酱料厂，1996年，在家乡新会市七堡镇建设食品工业城，大规模生产酱料和保健品等多种产品，其蚝油产品也一直占据着香港80%的市场份额；第三，李锦记开始拓宽产品领域，生产包括芝麻油、各类辣椒酱、方便酱等酱料，成为真正的跨国界全品类的家喻户晓的酱料王国。20世纪80年代，中国内陆改革开放后，李文达与李惠森父子敏锐地察觉出中草药产业巨大的行业前景，毅然进入中草药健康产品行业，开始了新的历史使命——弘扬中国优秀养生文化。于是，李锦记健康产品集团诞生了，创立核心品牌“无限极”。目前，李锦记健康产品集团旗下拥有雇员近4,000名，集团成员包括无限极（中国）有限公司、无限极（香港）有限公司、无限极国际有限公司、无限极国际（马来西亚）有限公司、天方健（中国）药业有限公司、爽乐健康科技有限公司。 在李锦记第四代继承人中，共有李文达的四子一女，分别是长子李惠民，次子李惠雄，三子李惠中，四子李惠森和女儿莫李美渝。五个子女从小都在美国留学，其中李惠雄和莫李美渝毕业于加州大学，李惠雄、李惠中和李惠森毕业于南加州大学，他们分别攻读了不同的专业，在李锦记集团也各司其职，各自主管着不同的业务。长子李惠民是酱料集团主席，次子李惠雄是美国公司主席，三子李惠中是中国公司主席，四子李惠森是健康产品集团主席，女儿莫李美渝是集团食品安全技术总监。
图1 李锦记四代传承情况
图2 李锦记第四代继承人详细情况 四、李锦记“家族宪法”与“家族委员会”治理结构的构建 2002年，李家兄弟奔赴全球各地如欧洲、日本等考察学习家族企业的延续方法，终于探索出了一个全新的“家族模式”。他们认为“公司只是家族的一部分，没有家族的和谐永续发展，家族企业的长久发展就无从谈起。”为此，他们对家族治理结构进行了两项重要的制度创新，即“家族委员会”的设立和“家族宪法”的确立及实施。 在“家族至上”的理念之下，李锦记以父母和五兄妹七人为核心成员，与全部26位家庭成员共同成立了“家族学习与发展委员会”（简称家族委员会），这是整个家族的最高权力机构。下设“家族业务”(这里包括李锦记酱料集团和李锦记健康产品集团)、“家族办公室”、“家族投资公司”、“家族慈善基金”、“家族培训中心”，同时制订《李锦记家族宪法》，定期召开“家族会议”，将推进家庭长久和睦的努力制度化，为实现家族永续和睦提供坚实的基础。 李锦记在家族委员会之下设立董事会。家族委员会与公司董事会平行设置，两者间有人员的重叠，但各自承担不同的职责和任务。家族委员会主要针对家族事务的处理，公司董事会主要负责与企业经营发展相关的重大战略决策。两者平行设置的目的在于明确家族系统和企业系统的主次关系。在李氏家族眼中，要使企业保持良性运营，必须首先解决家族内部事务，理顺家族成员关系，统一家族成员的价值观念，保证家族成员以共同的声音一致对外。即使家族成员间有分歧，或者需要协调家族成员间的利益纷争，都可以在家庭委员会内部处理，不会妨碍公司正常经营。家族委员会成立后，李锦记确立了集体领导的模式，不再指定家族企业的接班人，重大事务全部由家族委员会集体讨论决定。家族委员会和定期召开的家族会议使家族处理内部事务有了明确的空间载体，家族成员能够通过家族委员会和家族会议自由表达和交流价值观念、自身需求及期望，避免家族事务中各种隐藏的障碍，扫除家族企业在家族继承和企业经营等方面的模糊性，使企业发展可以从良好的家庭氛围中获益，并降低因家庭内部问题对企业经营决策造成不良影响的可能，同时推动企业治理结构的持续创新和变革。 《李锦记家族宪法》是李锦记家族委员会的最高指导原则，任何一个家族委员会成员都必须遵守，如果违背宪法，则自动退出董事会。家族宪法使家族处理内部事务有“法”可依，通过现有已公开的资料，可以大致归纳出以下内容： 一、公司治理：李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权；董事局要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘； 二、接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须同时符合三个条件：第一，至少大学毕业，大学毕业后至少在外部公司工作3至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样会被解雇；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记家族需要时可将其“挖”回； 三、家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次4天。前三天由家族委员会核心成员参加，后一天家族成员全部参加；会议设一名主持人，由家族委员会核心成员轮流担任； 四、家庭内部规范：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情；如果有人离婚或有婚外情，自动退出董事会；如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加家族会议； 五、家族成员退休规定：家族成员年满65岁退休； 六、家族宪法修改和决议执行：宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上成员同意；一般家族事务的决议超过51%通过。 《李锦记家族宪法》本质上体现了家族企业有意识的将家族自己人的治理规范化的过程。它致力于充分保障家族的利益和纯洁性，将家族非正式的价值观和经营哲学以契约的方式正式固定下来，而不是简单地依靠家族成员间模糊的看法或不成文的约定等，避免隐藏潜在的问题和矛盾，最大可能地预防将来内乱的发生，防患于未然。 五、李锦记家族对外部资源的吸收与整合 在家族企业发展过程中，即使其家族人口再多，拥有资源再丰富，都不能够保证家族内部具备企业发展所需要的所有能力和资源。尤其当企业面临拓展新业务、改革升级时，企业更会面临各项资源的缺口，需要引入和吸收外部资源。李锦记决定拓展健康产品时，由于这个行业与酱料行业差异很大，因此，李锦记决定与第一军医大学（现广东南方医科大学）合作。因为该大学在20世纪80年代就已开始研发健康产品，具有丰富的该领域的经验，能够与李锦记形成良好的资源互补。一方面，李锦记通过合作能够提高自身在健康产品方面的研发能力，这为其在健康产业的持续发展提供了根本保障；另一方面，南方医科大学依托李锦记强大的销售渠道和运营能力，真正实现了其研发成果走向市场。 这是李锦记发展史上第一次与家族外部组织结成战略合作联盟，新的异质性资源的引入，需要家族企业给予资源提供者合理的制度保障和激励，以真正实现双方优势互补、优化资源配置。1998年4月21日，由于当时传销组织的非法经营严重扰乱市场秩序，影响社会稳定，国家取消了任何形式的直销经营活动，要求李锦记健康产品集团等已获得国家批准的具有合法直销经营权的41家公司停止经营活动，并在规定时间内转变经营方式。同年8月，中央军委要求部队彻底退出商业经营活动。这两项接连而来的政策规定，直接使李锦记健康产品经营遭遇寒冬。在李锦记健康产品业绩大幅下滑之时，李锦记家族秉持着对健康产业前景的信心，毅然决定买断原南方医科大学的股份，保障其利益，以后，南方医科大学在不再有任何控制权，也不参与任何经营管理的前提下，继续为李锦记健康产品集团提供科研成果，李锦记健康产品集团从销售额中抽取一部分提成给南方医科大学。李锦记以此种方式既充分保障了南方科技大学的权益，获得了南方科技大学的信任，又绕开了政策规定，使双方继续维系持久的合作关系。 由于健康产业与李锦记以往经营的酱料产业有非常大的不同，李锦记健康产品集团还引入了战略合作者，因此，需要李锦记健康产品集团采用新的运作和管理方式。2012年，李惠森出版了他的新书《自动波领导模式》，系统阐述了李锦记健康产品集团独创的管理模式。
“自动波”是粤语中对汽车“自动挡”的俗称，李惠森借此来表达该管理模式的核心理念是企业即使领导者不在，大家也能上下一心，朝着共同的方向努力，就像驾驶“自动挡”汽车一样。该管理模式强调“人才”和“团队”的重要性，外部人才的引进是李锦记继续发展壮大的必经之路，李锦记健康产品集团广泛引入外部人才出任CEO，包括2006年我国直销十大杰出人才扬国晋、非家庭成员行政总裁雷桑田、东南亚区总经理苏盈福等。李锦记还聘请普华永道资深顾问方正以及香港贸易发展局退休局长施祖祥担任非执行董事作为董事会成员。除了“自动波领导模式”，李锦记健康产品集团还创造出了“爽指数”和“压力指数”的管理方式。“爽指数”针对员工的工作满意度，企业领导层会不定期抽查员工的爽指数，了解原因，改进自身工作，并帮助员工调整其心态。“压力指数”是李锦记健康集团进行团队建设的重要措施。具体方式是，每次团队建设活动都邀请全部员工和合作伙伴参加，在轻松平等的氛围中，讲述关于自己的故事，分享其中的快乐与悲伤，加深团队成员间的彼此了解。李锦记希望用这种方式保证其决策的科学性和民主性，并充分吸引和留住外部人才。 六、 李锦记“思利及人”的核心文化 2007年，李惠森著书《思利及人的力量》，“思利及人”是中华文化的核心价值观，也是李锦记的核心企业文化，它来源于孙中山先生的一副对联，“修身岂求名传世，做事惟思利及人”。李惠森将思利及人的文化总结为三要素、三原则和三法则，三要素即“直升机思维”、“换位思考”和“关注对方感受”；三原则即“造福社会”、“务实诚信”和“永远创业”；九法则即“使命、借力、创新、自律、专心、诚信、学习、平衡和系统”。这是一种圆融与和谐的文化理念，于己，强调严于律己，为人表率，与时俱进；于人，强调己所不欲、勿施于人，换位思考，尊重与信任。
作为一个拥有百年历史的家族企业，要真正实现向现代化企业转型，必须接受新思想，捕捉新声音。“思利及人”是其新思想新观念的核心和集中体现，李锦记的众多制度安排与行事风格都深深地打着“思利及人”的烙印。从某种意义上说，李锦记之所以能够探索出“家族宪法”和“家族委员会”的治理模式，根本原因在于其“思利及人”的理念。在这种理念的指引下，李氏家族所有成员能够达成“我们”大于“我”的共识，充分认识到家族和睦对家族和企业发展的重要性，以“家族宪法”和“家族委员会”的方式为其共享思想。而“家族宪法”和“家族委员会”的治理模式也反过来强化了这种文化理念，两者相辅相成，从而保证家族的延续和企业的传承。“自动波领导模式”、“爽指数”和“压力指数”也是“思利及人”理念的体现。2004年，李锦记健康产品集团与自动化设备供应商合作开发了新的生产线。关于这条生产线知识产权的归属问题，李锦记健康产品集团选择放弃，并通过相对便宜的价格来购买。这一举动在合作伙伴间广为流传，为李锦记健康产品集团在业内树立了良好的形象和口碑。 “思利及人”理念中非常重要的一条是“永远创业”，这是李锦记作为一个家族企业历经百年而不衰，跨越四代而永葆生机的重要秘诀。李惠森说，李锦记如果有传承四代的成功经验，那就是李锦记家族传承的不仅仅是财富，更是理念，这个理念就是“思利及人”。李锦记家族中常说的一句话是——永远创业，从不守业。在“永远创业”精神的鞭策和驱动下，李锦记才从未放慢过脚步，从而造就了近130年的持续辉煌。李锦记百年发展、四代传承中，经历过两次分裂，经历过负资产的危机，但无论经历怎样的阵痛，李锦记最终都能平稳渡过难关，持续延续下去，其中关键的因素就在于李锦记每一代接班人都能够继承前人的创业精神，他们不仅是保证企业持续运营的接班人，更是不断开拓创新、创造财富的创业者，用李惠森的话说，是将“富二代”变成“创二代”。 七、 李锦记家族治理结构形成之路的反思与启示 我国有句古话：“富不过三代”，目前，我国的第一代创业者基本都已年届花甲，正处于代际传承的关键时刻，许多家族企业只能共苦不能同甘，可能陷入“家不和而业不兴”的争权夺利的死局；还有一些“富二代”缺乏正确的人生规划，可能步入“坐吃山空”的歧途。据美国一所家族企业学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。在中国，家族企业“富不过三代”的现象更加普遍，代际传承问题终是家族企业绕不去的砍，股权纷争成为许多家族企业挥之不去的阴云。 李锦记“家族宪法”和“家族委员会”制度是其处理家族内部事务，完善家族企业治理结构的重要举措，对于妥善解决大家庭内部问题，坚定维护家族利益，保证家族凝聚力，保持家族企业持续健康发展具有重要意义，这是李锦记经历两次代际纷争，痛定思痛后的结晶，也是李锦记齐心协力实现祖业薪火相传的“思利及人”文化的制度化和规范化成果。李锦记发展至今涉足的领域不多，只有酱料产业和健康产品产业两个领域，但却能够在这两个领域进行深耕细作，做精做专，并形成企业核心优势，这也是李锦记长盛不衰的重要原因。 家族企业在发展历程中，必须直面两个问题，第一是家族内部关系的处理，第二是家族与外部成员关系的处理。李锦记能够成为长寿家族企业的重要原因在于其有效的内部关系的治理，并能够突破家族企业固有的“狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式”四块坚冰，家族精英充分发挥其企业家才能，肩负“永远创业”的使命感，在守业中创业，持续谱写其百年辉煌。 然而，也可以看到，李锦记的家族企业制度具有浓厚的家族色彩，深受传统“家”文化观念的影响，不愿向外界过多透露其经营、财务和股权分配等敏感信息。家族仍然牢牢地控制企业的所有权，作为一家发展近130年的企业，李锦记至今仍然选择不上市，李氏家族的观点是认为企业目前有充足的资金支持，没有较大的融资需求，不需要上市。然而，现代企业追求成为公众公司，接受更加公开的外部环境的监督，充分利用经理人市场和控制权市场的作用，把企业做大做强是走向卓越的过程，股权开放、财务开放是现代企业的特征。李锦记目前仍然处在传统封闭式家族企业向现代化开放式家族企业过度的阶段，当然，李锦记已在吸收与整合外部资源，引进外部人才，突破发展瓶颈方面做出了重要努力。企业观念的形成与转变，都有其必然原因和演变历程，李锦记坚持不上市，渴望保持控制权的稳定，从而将家族梦想做到极致，与成为公众公司相比，未必是条错误的道路。 2015年3月3日，全国政协第十二届三次会议在北京开幕。李惠森作为政协委员，提交了《关于改进和创新家族企业新生代培养方式的建议》的提案。至此，他已连续8年向全国政协递交有关家族企业发展的提案，体现出他对家族企业发展的极大关注和重视。现在，在李锦记第五代传人中，已经有不愿接班的声音存在，未来，李锦记是否能实现对第五代人的平稳交接，第五代人是否能继承家族企业的文化和制度，在经济发展瞬息万变的今天，是否能应对经济社会各方面更大的挑战，仍然延续其长寿传奇，李锦记依然在路上。 |
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