 领导力管理：企业文化，是否是企业之魂.mp312:15 来自品牌观察家 企业文化，是否是企业之魂企业文化是什么？ 企业文化是企业在其经营、发展过程中逐渐形成，并为企业上下所普遍认可和共同遵从的核心价值观、使命感和行为规范。 企业文化主要包括企业精神、愿景和经营管理理念等。 企业精神，指企业一致推崇的群体意识和心理特征，体现了企业倡导的核心价值观。譬如，大庆油田的企业精神是“爱国、创业、求实、奉献”，由“为国争光、为民族争气”的爱国主义精神，“独立自主、自力更生”的艰苦创业精神，“讲求科学、三老四严”的科学求实精神，“胸怀全局、为国分忧”的奉献精神所构成。 愿景，指企业为之奋斗的美好愿望和远景目标，体现了企业的神圣使命。常见的愿景，一类表述较为直接和具体，譬如腾讯的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，麦当劳（McDonald’s）的愿景是“成为世界最佳用餐体验的快餐服务商”；另一类表述则较为间接和抽象，譬如茅台集团的愿景是“酿造高品位的生活”，通用电气（General Electric Company，GE）的愿景是“使世界更光明”。但也有这两类表述兼而有之的，譬如迪士尼（Disney）的愿景就是 “成为全球的超级娱乐公司”和“使人们过得快活”等。  经营管理理念，指企业开展各种经营、管理活动时所坚持的各种准则，体现了企业始终如一的行为规范和行动作风。譬如，海尔的经营管理理念就有：生存理念——“永远战战兢兢、永远如履薄冰”；用人理念——“人人是人才，赛马不相马”；职能工作服务理念——“您的满意就是我们的工作标准”；质量理念——“高标准、精细活、零缺陷”；市场理念——“市场唯一不变的法则就是永远在变”“只有疲弱的思想，没有疲弱的市场”“否定自我、创造市场”“绝不对市场说：不”；市场竞争理念——“打价值战，不打价格战”；营销理念——“先卖信誉、后卖产品”；售后服务理念——“客户永远是对的”；出口理念——“先难后易”；资本运营理念——“东方亮了再亮西方”；技术改造理念——“先有市场、再建工厂”；技术创新理念——“市场的难题就是我们创新的课题”，等等。 企业文化通常是一个体系，既有整体文化，又有某一领域的局部文化；既有母公司文化，又有子公司文化，等等。  显然，企业文化属于与企业物质体系相对应的企业精神体系的范畴。其源于企业的物质基础、物质成果和物质成果的创造过程，同时又反过来作用于企业的物质体系，推进企业的物质基础得以夯实和增强，物质成果得以繁荣和进步，物质成果创造过程得以提升和优化，等等。当然，其前提是，这是一种积极向上、优秀进步的企业文化，而不是相反。 对任何一家企业来说，其优秀的企业文化可以凝聚、引导、规范和激发全体员工去积极关注企业的前途和命运，主动承担责任和义务，勇于维护企业的声誉，乐于为企业不断超越自己、实现新的发展目标而努力奋斗。 一个伟大的企业，尤其是那些百年老店，一定有其富含自身独特基因的伟大的文化。 所以，作为管理者，如果相信灵魂的力量——就像相信精神的力量一样，那就注意形成和倡导自己的企业文化，并把它发扬光大吧。 2.1.2 形成企业文化真正的企业文化不可能购买或为他人所赠予，更不可能从他人处“剽窃”，而只能出自企业，形成于企业的经营、管理活动之中，并伴随着企业的成长、发展而从无到有，不断地繁衍、壮大，根深叶茂。  形成企业文化通常需要经历培育、提炼和确立三个阶段。 一是培育阶段。企业需要对自身在长期经营、管理活动中企业创始人或企业领袖的所作所为和重要语录、员工的突出事迹和感人话语、企业战胜各种艰难险阻获得的重要成就和取得的宝贵经验等进行记载、汇集、留存和积淀，并开展广泛的宣传、教育活动，营造企业文化孕育、生长的良好氛围。 二是提炼阶段。企业要做出专门的计划安排，对上述经记载、汇集、留存和积淀的企业创始人或企业领袖的所作所为和重要语录、员工的突出事迹和感人话语、企业战胜各种艰难险阻获得的重要成就和取得的宝贵经验等加以归纳、总结，由表及里、删繁就简，进行深层次的发掘、提炼，以形成企业文化，包括企业精神、愿景和部分经营管理理念等的雏形。 三是确立阶段。企业要对上述经发掘提炼而形成的企业文化的雏形组织研讨，广泛征询意见，从历史、现实和未来等多个层面进行反复论证，取得各层级干部、员工的共识，以最终确立具有企业自身特点的、为企业所普遍认可和共同遵从的企业文化，包括企业精神、愿景和部分经营管理理念等。 2.1.3 推广企业文化推广企业文化，其实早已隐含、所述的形成企业文化的过程之中——对形成企业文化的参与者来说，其形成过程本身就是对企业文化由认知到最终认同的一个推广过程。 而形成企业文化之后，企业要做的推广工作主要包括以下三个方面。 其一，利用媒介和推广手段。一是广为宣传，譬如布置企业展馆和电子屏，制作企业文化手册、画册、光盘，绘制板报、张贴宣传画和悬挂横幅、标语、口号，在内部报纸、刊物、网站，以及外部传统媒体和新媒体上刊登文字、图片和播发视频等推广企业文化；再如参加产品技术展览会或专业服务展示会，举办新产品发布会和用户服务体验活动等，通过产品载体或服务行为载体向客户、供应商和社会各界来推广企业文化；二是进行教育和培训，如在各类会议中安排专题教育、推行领导现身说法和师长言传身教，并广泛实施新员工培训、员工素质能力培训和干部轮训等来推广企业文化；三是开展正向或反向激励，如对践行企业文化的人与事进行表彰、奖励，对违背企业文化的人与事予以谴责、处罚等来推广企业文化。 其二，在推广方向上，既可以实施纵向推广，也可以实施横向推广。前者指利用上述媒介和推广手段，使企业文化得以历史传承与代际接续，要能够承前启后、薪火相传；后者指利用上述媒介和推广手段，使企业文化得以由此及彼、相互影响，能够在企业上下级之间、同级之间、各职能部门和业务单元之间，以及企业内部与企业外部之间进行全方位的传播。 其三，在推广范围上，既可以实施对内推广，也可以实施对外推广。前者指利用上述媒介和推广手段，使企业文化在企业内部形成广泛影响，发挥其内聚力量的作用；而后者则指利用上述媒介和推广手段，使企业文化向企业外部扩散，发挥其外塑形象的作用。有时，对内推广和对外推广会相互转换。譬如，某一公司以前自己承担产品制造任务，后来将产品制造任务转移给了外部的一家代工企业，其关于产品制造的经营管理理念就由对内推广转换成了对外推广。同样，假定还是该公司，以前在俄罗斯和巴基斯坦分别通过当地的一家分销商销售自己的产品，后来通过投资并购将该两家分销商变成了自己在俄罗斯和巴基斯坦的销售子公司，由此，其关于产品营销的经营管理理念也就由对外推广转换成了对内推广，等等。 2.1.4 发展企业文化企业文化也是需要不断发展的。这就像《长江之歌》里唱的那样“你从远古走来，巨浪荡涤着尘埃；你向未来奔去，涛声回荡在天外……” 其中的道理其实很简单，因为时代在发展，社会在进步，企业文化自然也不例外。 发展企业文化，并不是对既往的企业文化全盘否定、另搞一套，而应该坚持“扬弃”的观点和原则。即继承和发扬既有企业文化中积极、合理的元素，否定和抛弃既有企业文化中消极、已不合理的元素，对企业文化进行调整、优化、完善和更新，在内容和组成结构上做到实事求是和与时俱进，以符合企业现在与未来发展的需要。 发展企业文化，涉及企业文化审视和企业文化更新两个阶段。 在企业文化审视阶段，企业开展的主要工作包括以下两个方面。 其一，有计划地对既有的企业文化进行梳理，搞清楚企业文化体系有哪些组成部分，企业文化体系是否已基本完整、有无多余或缺项，各组成部分之间存在何种相互关系，这些组成部分是如何产生的、具体的表述和释义是什么、是否存在除文字表述外的其他表现形式，等等。 其二，开展企业文化综合评估。一是参与评价者的范围应覆盖企业各层级的干部和基层员工，并可以依据“二八定律”进行选取——“二八定律”是博弈论中的重要概念，又称帕雷托法则（Pareto’s Principle），为维尔弗雷多·帕雷托在19世纪末20世纪初提出的。该法则认为，在任何一组事物中重要的往往只占一小部分，约20%，而其他不太重要的却占了大部分，约80%，因此应重点关注占20%的所谓“关键少数”。二是评估内容，应包括评估企业文化各组成部分的符合性——是否符合企业的实际情况且程度如何；有效性——是否能够发挥凝聚、引导、规范和激发作用且程度如何；前瞻性——是否适用于企业发展的需要且程度如何，等等。 在企业文化更新阶段，企业开展的主要工作包括以下两个方面。 其一，依据对企业文化审视的结论，对其进行删减、增补和更正。一是对企业文化体系中某一组成部分，以及某一组成部分的内容或形式已基本不具备符合性、有效性和前瞻性的，或已重叠、“多余”的，予以删除、减少。二是对企业文化体系中某一组成部分，以及某一组成部分的内容或形式有缺项的，予以增加、补充。三是对企业文化体系中某一组成部分，以及某一组成部分的内容或形式的符合性、有效性和前瞻性等已降低的，予以更改、修正。 其二，对上述经删减、增补和更正后的企业文化组织研讨，广泛征询意见，从历史、现实和未来等多个层面进行反复论证，取得各层级干部、员工的共识，以最终形成更新后的企业文化。 企业文化不是企业每一个人脖颈上的“幸运锁”，也不是企业大门上的“门神”或“桃符”，而是凝聚、引导、规范和激发全体员工的精神武器，是企业不断超越自己、实现新的发展目标的精神力量。 |
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