 什么叫做领导者个人烙印很深的组织？就是组织的领导者或大老板极富特点，个人风格鲜明，卓越的智慧才华和独特（甚至怪诞）的个性魅力集于一身；而TA又在组织中有深入人心、难以撼动的偶像甚至神圣地位，塑造和深刻影响了企业文化，可以说组织的文化就是这位老板的文化。 这种个人魅力很强的领袖，他所带领的企业，往往较难接纳西方现代管理理念中普适的领导力发展理念，也较难展开普适的领导力发展项目。 因为在这种企业中，领导者/创始人独特，层层往下传递的一切东西都会独特，从思维方式、工作模式、敬业态度、带团队的方法和风格、倡导的价值观和理念…… 现代西方所倡导的普适性的管理理念，往往强调整体、规范、平衡，强调组织的整体存在感而不是刷个别领导的存在感。西方管理体系中研究和实践探索的那些领导力概念，实质就是适合大多数平庸（无特色）管理者的通用方法，它强调的是“绝大多数管理者经过训练和努力，可以基本整齐划一的具备的能力”。这，天然的就是中和的、去极端的、抹去个性的。 也许有人会问：像华为、海尔这样带有领导者烙印的中国企业成功地引入并发扬了西方的其他管理理念和方式，比如上至战略管理思路、细到流程管理的全面质量管理等，不都中西合璧得妥妥的，为啥领导力体系就水土不服了呢？原因在于领导力更偏软性，是相对玄乎的空气般的存在，是软体系。相比之下，流程/制度/体系当属硬体系，是一种刚性的存在。而企业领导者/创始人给组织刻上的烙印和气息，也属软体系。 中国企业引入西方的硬体系，是引入自己相对欠缺的东西，要做的功课是把外来的硬体系和自己已有的软体系（企业文化）相结合。软体系迎接硬体系的过程中，中国的软体系本身亦有其硬的内涵，这与西方的硬也恰是吻合的，所以中西合璧还是很有希望成功的。 而若是本身已经具备强大的自己独有的气息的中国企业，去引入西方的软体系（譬如领导力理念），那这就是个软体系碰上软体系，是文化和文化的较量，气息和气息的冲撞，反而不知谁与争锋了。比如：西方倡导的participative leadership（参与式领导），碰上个若干年来以军令如山（或“皇令如山”）、强势执行为成功要素的中国企业，怎能不撞个满怀、水土不服？ 所以，睿智的中国企业领导者/创始人，会先审视自己的文化和特色的强度，来考虑要不要引入西方领导力理念。自身特色强的，就少让外来的和尚念乱了自己的经。自身特色弱的，就多站在西方人的肩膀上，更踏实地走下去。 作者：梁星晖 |
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